L’irrationalité fait partie de la nature humaine (par ex. acheter une bébelle dont on ne se servira jamais). Or, quand vient le temps de motiver les employés, la plupart des dirigeants qui se veulent rationnels consacrent typiquement beaucoup de temps et d’énergie aux mauvais moyens, à envoyer le mauvais message et à créer des conséquences à la fois inattendues et frustrantes.  

Sources de sens 

Saviez-vous que vos employés ne se préoccupent pas autant de la compagnie que vous le pensez?

De façon tout à fait rationnelle les dirigeants invoquent l’environnement et les conditions de l’entreprise quand ils présentent leurs arguments en faveur d’un changement . Or les sciences sociales nous révèlent cinq sources de sens au travail humain: l’impact de notre travail sur la société, sur notre équipe, sur le client, sur la compagnie et sur « moi ».

La plupart d’entre nous sommes plus motivés par l’une de ces sources que par les autres; dans un grand groupe toutes les sources sont représentées de façon plus ou moins égale. Par conséquent les dirigeants « rationnels » ignorent les sources de motivation de 80% de leur main d’œuvre. Ils devraient plutôt communiquer de façon à rejoindre les cinq sources.

Cela n’est pas si difficile. Par exemple, dans le cas d’un programme de réduction des coûts dans une compagnie de prêts hypothécaires: il faut s’assurer que les coûts ne dépassent pas les revenus (compagnie), mais il faut aussi trouver des façons d’aider plus de gens (société), d’améliorer la qualité du service en réduisant les erreurs et en simplifiant les opérations (clients), de travailler de façons plus collaborative (équipe), tout en déléguant plus et en évoluant des jobs plus intéressantes (moi). 

Moins c’est plus 

L’argent est la façon la plus dispendieuse de motiver quelqu’un, mais ça demeure toujours le premier choix des dirigeants.

Plusieurs études démontrent cependant que les gros bonus sont moins efficaces que de plus petits gestes inattendus. En effet les cadeaux créent des relations, alors que les bonus ne sont que transactions. Pensez au plaisir que vous avez quand un ami vous apporte une bouteille de vin lorsqu’il vient souper et imaginez votre réaction s’il vous offrait plutôt de payer sa part du repas. Au travail de semblables petits gestes peuvent créer un tel climat amical.

Par exemple G.M. Bethune a envoyé, de façon inattendue, un chèque de 65$ à tous les employés lorsque Continental Airlines a atteint le Top 5 pour les vols à temps. J. McFarlane, de ANZ Bank, a envoyé une bouteille de champagne à tous les employés un Noël avec une carte les remerciant de leurs efforts dans le programme de changement en cours dans l’entreprise. Dans les deux cas les employés ont ressenti une connection plus forte que l’investissement relativement petit fait pouvait laisser supposer

(NDLR ne pas confondre avec l’envoi d’un coupon de café Tim Hortons à des employés à qui ont a déjà annoncé qu’ils allaient perdre leur job!).

Écouter plus 

Lorsque les gens choisissent eux-mêmes quoi faire, plutôt que de se le faire dire, la recherche en sciences sociales nous démontre qu’ils sont plus engagés envers l’objectif par un facteur de presque 5 pour 1. 

Ainsi, bien que, comme dirigeant vous sentiez la responsabilité d’expliquer votre vision, vous aurez de meilleurs résultats en posant des questions qui aideront les gens à atteindre leurs propres conclusions quant aux meilleurs moyens d’améliorer les choses.

D.Farr, PDG d’Emerson Electric, est reconnu pour demander à chacun de ses employés une courte liste de questions telles que: « Comment faites-vous une différence ? » , « Sur quelle amélioration travaillez-vous couramment ? » et  « C’est quant la dernière fois que vous avez reçu du coaching de votre patron? » .

Ensemble les réponses à ces questions aident les employés à découvrir comment leur rôle est lié aux orientations générales de la compagnie, tout en  insistant sur l’amélioration continue et en mettant en lumière à quel point le coaching et le développement des compétences sont valorisés dans l’organisation — tous des éléments cruciaux en période de changement.

Pas que les problèmes 

Selon plusieurs études, se concentrer continuellement sur les problèmes et les faiblesses tend à créer fatigue et résistance, alors que la recherche d’opportunités de construire sur les forces entraine inspiration et motivation. 

Cela ne veut pas dire d’ignorer les problèmes. Mais cela veut dire que l’idée rationnelle de souligner aux employés à quel point les choses sont mauvaises ne fonctionne pas. Il faut plutôt concentrer sur comment les forces de l’organisation, ou de l’individu, peuvent être mises à contribution pour surmonter les défis.

Prenez l’exemple d’une compagnie américaine de services financiers qui , traditionnellement évitait les relations proches avec les agences de réglementation. Le nouveau contexte, cependant, a fait de telles relations une condition de succès. Comment le nouveau PDG s’y est-il pris pour motiver ses leaders seniors à passer plus de temps à Washington? En leur demandant d’appliquer à ce nouveau défi relationnel leur forte capacité établie à créer des relations suivies avec leurs clients.

Le poète David Whyte a écrit: « Le travail, de façon paradoxale, ne demande pas assez de nous, et pourtant il épuise la petite partie de nous que nous y consacrons».

Les quatre leçons précédentes devraient aider, du moins en partie, à résoudre ce paradoxe. 

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Bon été à tous.

PS: Saint-Exupéry (je crois) a aussi dit: « Trouvez un travail que vous aimez et vous ne travaillerez pas un seul jour de votre vie ».

Au niveau macro-économique les économistes ont maintes fois démontré l’impact du niveau moyen d’éducation des travailleurs sur le niveau de productivité d’un pays et, ainsi, sur le niveau de vie moyen de ce pays.

Par contre, au niveau micro-économique, entreprise par entreprise, le rendement des investissements en formation est plus difficile à démontrer.

Un environnement exigeant

En partant il faut réaliser que l’environnement concurrentiel des entreprises est de plus en plus exigeant en terme de compétences des travailleurs:

» Les changements technologiques accélèrent l’obsolescence des connaissances acquises (dans les domaines scientifique et industriel on parle d’un taux de demi-vie de moins de sept ans). 

» L’omniprésence, en particulier, des TI et son rythme rapide d’évolution imposent des réapprentissages continus. 

» Le vieillissement démographique pose, en plus, le défi du transfert des connaissances et de l’appropriation des savoirs explicites par la nouvelle génération de travailleurs. 

» Enfin, l’accent mis sur l’innovation vient encore accroître le besoin de formation. Le processus menant à l’innovation requière un capital humain de haut niveau, niveau qui peut être amélioré par la formation. 

Les PME à la traîne  

Heureusement les gouvernements ont rapidement reconnu ces défis et mis en place divers incitatifs. On connaît tous la fameuse loi dite du 1% au Québec (Loi 90), laquelle oblige les entreprises (avec une masse salariale de plus d’un million de dollars) à investir annuellement au moins 1% de cette masse; ailleurs au Canada on trouve divers crédits d’impôts.

Quel fut le résultat de ces efforts. Malheureusement pas aussi bons qu’on l’aurait voulu. Encore une fois les PME sont à la traîne (rappelons que 98% des entreprises canadiennes ont moins de 100 employés). Selon des données récentes de Statistiques Canada, à peine plus de la moitié des lieux de travail offrent de la formation. Par contre, plus la taille d’une entreprise est élevée et plus grande est la probabilité qu’elle offre de la formation:

» c’est le cas de plus de 90% des moyennes et grandes entreprises; 

» mais de seulement 45% des PME. 

Mais est-ce payant?

Grosso modo on peut distinguer deux types de formation:

» celle formelle, en classe; 

» et celle en cours d’emploi. 

Des recherches récentes (article dans La Presse de M. Benoît Dostie de l’Institut d’économie appliquée, HEC Montréal) ont démontré une augmentation de 10% de la productivité chez les employés ayant reçu de la formation en classe au cours des douze mois précédents.

Par contre on a noté aucun impact pour la formation en cours d’emploi. Les hypothèses avancées sont que la formation en classe apporte une augmentation significative des connaissances, alors que la formation en cours d’emploi ne sert surtout qu’à initier les nouveaux employés, en cas de roulement du personnel.

10% d’augmentation de la productivité c’est significatif! Selon les montants investis dans le processus de formation, cela peut se traduire par un retour sur l’investissement de l’ordre de 50 à 100%.

Et il ne s’agit que d’un minimum puisque ces données ne sont basées que sur les impacts facilement mesurables (e.g. la productivité dans l’accomplissement d’une tâche). La formation peut avoir un impact sur un ensemble d’autres facteurs importants pour l’entreprise, par exemple la qualité des produits, la satisfaction de la clientèle, la créativité, etc.

Mesurer les impacts

La difficulté de mesure se présente à deux niveaux:

» Mesurer l’amélioration; 

» Mesurer la contribution de la formation à cette amélioration. 

À cet égard il est utile de mettre en place trois processus de mesure de la performance d’un programme de formation:

» Une mesure de la satisfaction des participants avec l’activité de formation. C’est l’évaluation standard faite à la fin de chaque activité. Elle mesure si les participants sentent que leurs attentes ont été satisfaites. Cependant même des participants satisfaits pourraient ne rien appliquer de ce qu’ils ont appris. C’est pourquoi il faut, au minimum, assurer un deuxième niveau de mesure 

» Quelque temps après l’activité de formation (de quelques jours à quelques mois selon la nature et la complexité de l’apprentissage) il faut mesurer ce que les participants ont retenu et, surtout, appliqué. Qu’est-ce qui a changé concrètement dans la façon dont les participants accomplissent leurs tâches? Cela peut prendre, par exemple, la forme d’un bref test de rétention (sur les concepts) ou d’observation (des méthodes de travail). Selon ce qui est alors noté on pourra mettre en place certaines activités de coaching, ou de formation de renforcement. 

» Mais, même si les participants ont effectivement mis en application leurs apprentissages, est-ce que cela a eu des impacts positifs sur les résultats de l’entreprise. C’est ce qui est e plus important, et le plus difficile, à évaluer. Il n’y a pas façon unique de faire cette évaluation — créativité et imagination sont requises. 

Complémentarité des actions

Un dernier point important à prendre en considération est celui de la complémentarité des investissements. Il soulève l’avantage, pour les entreprises, d’entreprendre des programmes d’actions complémentaires et cohérentes, plutôt que des initiatives individuelles, éparpillées, à la pièce.

En effet, il semblerait (cela a été peu étudié) que les rendements sont plus importants lorsque des investissements complémentaires sont fait simultanément. Par exemple lorsqu’un investissement en capital physique (machinerie, équipement ou TI) s’accompagne d’un investissement parallèle en formation (le cas des projets ERP étant un exemple typique).

À cet égard, on peut se questionner sur la pertinence et l’efficience des programmes et subsides gouvernementaux qui ciblent isolément des pratiques individuelles, plutôt que des actions simultanées (une préoccupation qui était d’ailleurs présente à l’origine de la Mesure d’appui à la productivité du MDEIE).

Source:  Benoit Dostie, Institut d’économie appliqué, HEC Montréal 

Le coaching est un sujet à la mode depuis quelques années. Il existe même une université du coaching, sans compter des dizaines de livres sur le sujet. Mais la réponse à la simple question: « Qu’est-ce que le coaching? » demeure nébuleuse, car il n’y a pas encore de standard accepté dans le domaine.

Une raison tout à fait probable à cet état de fait est que très peu de dirigeants d’entreprises ont été exposé à du coaching, encore moins à du coaching efficace. Plus de 85% des directeurs interrogés disent n’avoir reçu que peu ou pas de coaching et, quand ils en ont reçu, l’expérience a été négative.

Ce qui fait que lorsqu’on parle de coaching les gens expriment un intérêt poli, alors que dans leur tête ils se disent « C’est ce que le boss aurait besoin pour corriger ses problèmes! » ou encore « Ouais, la dernière fois que mon boss m’a ‘coaché’, je suis sorti de là démoli! ».

Quatre mythes à démolir

Dans son best-seller Masterful Coaching, Robert Hardgrove identifie quatre mythes qui doivent être démolis, avant qu’une conversation productive sur le coaching puisse prendre place.

MYTHE 1— Le coaching c’est pour le monde en difficulté.

On imagine qu’il faut offrir, parfois imposer, du coaching à du personnel qui connaît d’importants problèmes de comportement ou de performance. En réalité ce sont les gagnants, à la recherche d’un avantage additionnel, qui sont le plus intéressés par le coaching. Ce sont ceux avec le plus de potentiel, ainsi qu’une bonne dose d’humilité, de curiosité et le goût d’apprendre. Le coaching aide les gagnants à progresser encore plus vite!.

MYTHE 2— Le coaching consiste à identifier et boucher les «  trous »

Les approches ‘mécaniques’ au développement consistent principalement en l’évaluation d’une dizaine de caractéristiques standards de leadership (chacune explosée en plusieurs dimensions). On identifie les forces et les faiblesses puis on conçoit un programme de formation pour combler les ‘trous’. 

Le vrai coaching consiste surtout à imaginer des ‘futurs’ passionnants puis à amener le leader à voir ce qu’il doit devenir pour réaliser ce futur. Les gagnants adorent vivre dans cet ‘écart’, alors que les perdants adorent prétendre qu’il n’existe pas.

MYTHE 3— Le coaching c’est uniquement le développement d’individus

Trop souvent la gestion de la performance et celle du développement des individus sont séparées. La première relève du supérieur hiérarchique et l’autre du département des ressources humaines. En plus le focus est sur l’individu plutôt que sur l’équipe. Le résultat est généralement inadéquat.

Le coaching intègre performance et développement des individus dans des équipes. Plutôt que de l’apprentissage transactionnel (cours de trucs et techniques), le coaching recourt à l’apprentissage transformationnel. La recherche, avec l’aide d’un coach, de résultats exceptionnels à court terme demande un changement fondamental dans les attitudes et comportements.

MYTHE 4— Le coaching a lieu au moment de l’évaluation annuelle

Le coaching est un processus continuel. Cela peut prendre jusqu’à un an pour amener une transformation importante. Si vous êtes un leader, vous êtes un coach. Les meilleurs leaders y consacrent jusqu’à 40-50% de leur temps.

Un processus

Maintenant qu’on voit mieux ce qu’est et ce que n’est pas le coaching, on peut s’interroger sur le processus de coaching. Comment au juste se déroule une relation de coaching. Voici les grandes lignes du processus.

1– Créer la relation de coaching. Elle doit être basée sur le respect, l’honnêteté  et surtout l’engagement mutuel envers des résultats.

2-Imaginer un ‘futur impossible’. Pas un future prévisible basé sur notre potentiel historique et nos veilles formules gagnantes. Il faut plutôt inventer un futur passionnant, déclarer qu’il est non seulement réalisable, mais qu’il nous importe suffisamment pour être prêt à se transformer radicalement pour l’atteindre.

3– Réaliser un processus de rétroaction 360^o. Commencer le processus transformationnel en identifiant les hypothèses et croyances limitatives.

4– Planifier. Où en est-on versus où veut-on aller. Qu’est-ce qui manque? Mettre en place les structures nécessaires et créer un plan d’action 30 jours.

5– Rétroaction périodique avec le coach. Renforcer l’engagement; identifier ce qui a manqué; conseils; identifier les faux-fuyants; assurer un apprentissage en triple boucle (ce que je dois faire autrement; comment penser autrement; comment être autrement); clarifier les inférences.

Une fois appliqué au leader, le coaching peut être mis à contribution dans son équipe, en favorisant la collaboration et en éliminant les routines défensives.

Le coaching est l’un des services offerts par Convitec à ses clients, dirigeants d’entreprises manufacturières ou d’entreprises conseil.