En continuité avec le bulletin de mars dernier voici un autre outil, de type 2x2 catégories, utilisé par la NASA pour améliorer la performance de ses équipes techniques. 

Contexte social et sa gestion

Le concept central est que le contexte social commande les comportements et, par conséquent, module la capacité de performer d’une équipe. Bien des équipes sont trop concentrées sur leur tâche pour prendre note de leur contexte, encore moins de le gérer. Un processus de gestion des contextes/comportement a été mis au point: le AECR (AMBR en anglais):

» ce à quoi vous portez attention (A)

» se combine à votre état d’esprit (E)

» pour influencer votre comportement (C)

» et produire les résultats que vous atteignez ®.

Pour ceux qui douteraient de l’effet de ce à quoi vous portez attention sur vos perceptions  regardez le vidéo sur http://viscog.beckman.illinois.edu/flashmovie/15.php . C’est un classique où on vous demande de compter le nombre de passes que des joueurs de basketball (les noirs) se font entre eux pendant 30 secondes (une autre équipe jouent en même temps). Après on demande si vous avez vu quelque chose d’autre de particulier. En fait un joueur déguisé en gorille apparaît, se frappe la poitrine puis ressort après cinq secondes. Plus de la moitié des gens ne l’auront pas vu (certains prétendront que vous avez changé de vidéo quand vous leur repasserez!)

Le système 4D

La NASA s’est aussi dotée d’un outil simple d’analyse de la performance individuelle et d’équipe: le système 4D. S’inspirant des travaux de Carl Jung, un peu comme le système Myers-Briggs, il propose un grille d’analyse en fonction de deux variables:

» Comment décide-t-on? Essentiellement de façon logique ou émotionnelle. La préférence innée des gens à cet égard se partage 50-50.

» Pour prendre des décisions il faut de l’information. Quelle information préfère-t-on utiliser? Il y en a de deux types: celles que l’on peut sentir empiriquement (avec nos sens) et celle que l’on peut acquérir par intuition. 70% d’entre nous préférons les sens de façon innée.

La combinaison de ces deux variables permet d’analyser les attributs d’un leader selon quatre dimensions:

» La dimension Cultivante suggère des sentiments profonds, ce qui pourrait être, un monde meilleur, se préoccuper des autres. Les actions dans cette dimension s’intéressent au besoin des gens de se sentir apprécier et des sentir qu’on partage leurs intérêts.

» La dimension Inclusive suggère des expériences émotionnelles dans le présent, en particulier celles provenant des relations avec les autres—harmonie, inclusion, relation. Les actions dans cette dimension s’intéressent au besoin profond des gens de se sentir inclus dans les relations. Les gens apportent aussi de l’intégrité aux relation en honorant leurs engagements.

» La dimension Visionnaire suggère la réflexion à propos des futures possibles. Les actions du leader ici incluent d’envisager les futurs impossibles, tout en reconnaissant la difficile réalité, afin de créer ce qu’ils veulent.

» La dimension Directive suggère la prise d’action—organiser et diriger les autres. Les actions du leader sont celles de gestion: planifier,, organiser, diriger, contrôler.

Le processus 

Le processus de développement à mettre en place est relativement simple:

1. Faire remplir une évaluation des normes comportementales de l’équipe par tous les membres. Huit comportements sont évalués et le questionnaire prends moins de 15 minutes à compléter:

»  Dimensions Cultivante:

» Expression authentique d’appréciation

» Partage d’intérêts communs

» Dimension Inclusive:

» Inclusion appropriée des autres

» Respect des engagements

» Dimension Visionnaire:

» Expression d’optimisme réaliste

» 100% engagé

» Dimension Directive:

» Éviter le blâme et les plaintes

» Clarification des rôles, imputabilité et autorité

2. Un logiciel fournit un balisage en produisant une analyse comparative des résultats de l’équipe par rapport aux résultats normalisés de plusieurs centaines d’équipes de la NASA.

3. Chaque participant peut ensuite se faire évaluer par les autres sur les mêmes éléments et recevoir une évaluation individuelle balisée.

La clé est de répéter ces évaluations régulièrement pour évaluer le progrès de l’équipe et de chacun de ses membres (e.g. une fois par trimestre— les évaluations ne prennent que quelques minutes).

2. Selon l’expérience de la NASA plusieurs équipes sont passées du quintile inférieur au quintile supérieur en deux ans (idem pour plusieurs individus); les autres équipes n’existent plus.

Quelques clés

1. Bien que chacun de nous ait une dimension qui nous soit plus innée (notre fondation), un bon leader a des capacités développées dans toutes les autres dimensions (parfois même supérieures à celles d’un leader monodimensionnel dans sa dimension innée). La dimension la plus difficile à acquérir est celle sur la diagonale dans le graphique. 

2. Il faut aligner la personnalité d’une équipe, ou à tout le moins la distribution de sa population dominante, en fonction de la tâche ou de la phase d’un projet. Par exemple une équipe de type Visionnaire (bleue) performera bien dans les étapes de design d’un projet, alors qu’on aura avantage à en avoir une de type Directif (orange) pour la phase de réalisation. 

3. Il est toujours avantageux d’aligner la culture de l’équipe à celle du client. 

Le programme de la NASA comprend aussi d’autres notions et outils, par exemple pour gérer nos attitudes. Toutes les études ont échouées à identifier quelque trait de caractère que ce soit qui ait une valeur prédictive de la performance d’un leader. Demandez à plusieurs personnes de lister de grands leaders et leurs principaux attributs. Puis qualifier si ces attributs sont des habiletés ou des attitudes—en très grande partie ce seront des attitudes!

Vous pouvez téléchargement certains des formulaires (simplifiés) d’évaluation gratuitement sur :             www.4-DSystems.com .   

 Source:  Charles J. Pellerin, How NASA Builds Teams, John Wiley & Sons, 2009 

Un vieux classique, mais qu’il vaut la peine de revisiter régulièrement. En quoi la théorie des styles sociaux est-elle utile? En particulier à faire preuve d’élasticité dans toute situation de vente - pas seulement la vente d’un produit ou d’un service mais aussi d’une idée, d’un projet, d’une suggestion, etc. Plus vous vous adapterez au style de l’autre et plus grandes seront vos chances de le convaincre. Pour cela vous devez connaître votre style ...et le sien.

4 styles

Le modèle s’articule autour d’une bonne vieille grille 2 x 2, selon deux  variables principales d’interaction sociale:

» Dans son interaction avec les autres la personne cherche-t-elle à demeure en contrôle de ses émotions, ou cherche-t-elle plutôt à les exprimer?

» Comment la personne s’exprime-t-elle? En posant des questions, ou plutôt en faisant des affirmations (qui seront acceptées ou questionnées)?

Les quatre combinaisons possibles de ces deux variables résultent en quatre styles sociaux principaux:

Aucun des styles n’est bon ou mauvais en soi et aucun n’est pur. Il n’est que prédominant; le style d’un individu peut varier selon son rôle ou selon la situation.

Le défi vient évidemment du fait que les styles de l’émetteur et du récepteur d’une communication sont rarement compatibles, à moins que l’un des deux ne s’adapte.

Le meneur

Il veut être en contrôle de la situation. Son intérêt c’est d’obtenir des résultats, rapidement. Il questionnera surtout le « quoi ». Il est concis, parle avec autorité et va droit au but. Son temps est précieux et il interrompt souvent. Il bouge peu, mais ses gestes peuvent être brusques et saccadés. Il prendra sa décision seul et rapidement.

Face à un Analytique il se sentira coincé (ils ne partagent pas la même vision des choses). Il aura très peu de chimie avec un Amiable et se sentira bousculé par un Expressif. Avec un autre Meneur ça peut être la guerre!

L’expressif

Il veut être reconnu, se démarquer. Son intérêt est de réaliser ses ambitions. Il questionnera surtout le « qui « (e.g. les références). Il est volubile, enthousiaste, convaincu et il gesticule beaucoup. Il écoute peu (il s’exprime!). Il a peu conscience du temps. Il prendra sa décision seul et spontanément (au feeling).

Avec un Analytique ça sera le feu et l’eau. À un Meneur il risque de trop promettre. Il peut manquer de crédibilité face à Amiable et, avec un autre Expressif, ça sera la compétition.

L’amiable 

Il veut être aimé, accepté. Son intérêt ce sont les relations interpersonnelles solides. Il questionnera surtout le « pourquoi » (les motifs). Il est attentif aux gens, aux valeurs et ne veut blesser personne. Son contact physique est fréquent et chaleureux. Il prend le temps de d’abord établir la relation. Il est très attentif et ne prendra pas de décision seul.

Face à un Expressif ça risque de traîner en longueur (des tas de questions et de longues réponses). Avec un autre Amiable ça peut demeurer  à un niveau très superficiel.

L’analytique 

Il veut être en contrôle des faits. Son intérêt est d’avoir tous les faits et ils doivent être exacts. Il questionnera le « comment ». Il est avide de faits, très attentif et il questionne en profondeur. Il est distant et ne favorise pas le contact visuel. Il prend son temps. Il prendra la décision seul ...quand il aura toute l’information.

Le Meneur et l’Expressif le trouveront trop lent. L’amiable aura un rapport mitigé avec lui (ils ne seront pas des amis!). Il pourra bien s’entendre avec un autre Analytique, ou demeurer au niveau superficiel.

Les choses à surveiller 

Prenez le temps de bien écouter votre interlocuteur. Donnez vous la tâche d’identifier son style dans les premières une ou deux minutes de votre conversation (et de le confirmer dans les cinq prochaines).

Soyez à l’affût des signes suivants:

» Une accentuation d’un trait dominant dans un premier temps, suivi d’un changement radical d’attitude.

» Des variations marquées dans la façon de s’exprimer, e.g. un haussement de ton, des silences prolongés, ou un changement brusque de débit.

Ces indicateurs vous signalent que vous n’avez pas réussi à vous adapter suffisamment au style de votre interlocuteur:

» Le Meneur devient plus directif, puis se retire abruptement; il hausse le ton, pointe du doigt ou met fin abruptement à la discussion.

» L’Expressif devient plus animé, puis inanimé; il hausse le ton, puis se tait complètement; il gesticule plus, puis plus du tout.

» L’Amiable acquiesce plus rapidement et facilement, puis se retire complètement. Il hausse le ton, puis se tait et se distance complètement.

» L’Analytique devient plus fermé, puis attaque; d’abord muet et sans contact visuel, il vous regarde fixement, puis se retire. 

Finalement, dans vos arguments, cherchez à leur donner ce qu’ils recherchent le plus, ce qui a le plus de chance de les convaincre:

» Au Meneur donnez des options, montrez des bénéfices crédibles et que les problèmes seront peu et maîtrisés.

» À l’Expressif apportez des témoignages de vos résultats passés et montrez lui des incitatifs pour sa carrière.

» À l’Amiable apportez des garanties et des assurances. Montrez lui un processus respectueux des gens qui seront impliquées. 

» À l’Analytique fournissez plein de détails bien structurés, des preuves et des évidences de ce que vous avancez. Insistez sur le service. 

Pour réaliser tout cela au cours d’une conversation, retournez aux règles de base de la communication efficace:

» Faites de l’écoute active (i.e. concentrée, attentive au langage corporel, pour comprendre non seulement ce qu’il dit mais aussi ce qu’il veut dire). 

» Posez des questions ouvertes pour l’encourager à exprimer clairement ses besoins, ses attentes. 

» Vérifiez et confirmez régulièrement votre compréhension ( do not ASSuME!). 

» Faites du renforcement sur les points forts de votre offre, proposition, suggestion qui sont particulièrement en synchronisme avec les intérêts et les valeurs de l’autre. 

BONNE CONVERSATION