Une stratégie fondée sur les ressources

La stratégie de marketing est-elle plus importante que la stratégie d’opération? Au delà des débats amicaux entre collègues, cette question met en lumière deux modèles fondamentaux de la pensée stratégique.

1. Les modèles qui mettent l’emphase sur la puissance commerciale

Dans ce type de modèle les rentes économiques découlent de positions de marché privilégiées. De la valeur est créée en développant des rentes monopolistiques, principalement à l’échelle d’un secteur industriel, en réduisant le jeu de la concurrence dans les marchés de facteurs ou ceux de produits.

 a) Modèle des forces concurrentielles

Ce modèle (e.g. Porter, 1980)con-siste en la création d’actions de défense envers les forces concurrentielles du secteur, en fonction des relations entre l’entreprise et son environnement. La stratégie se concentre sur les imperfections dans le marché des produits, les barrières à l’entrée et les interactions stratégiques. La structure du secteur influence fortement les règles de concurrence et les stratégies disponibles, alors que les différences d’actifs se résument à des notions de taille (globale ou nichée).

b) Modèle du conflit stratégique

Dans ce modèle (e.g. Shapiro, 1989) on cherche à garder les rivaux hors balance par des investissements stratégiques, des stratégies de prix, l’envoi de signaux et une emphase sur les positions produits/marchés.

On utilise aussi les outils de la théorie des jeux pour influencer les actions et le comportement des rivaux et, par conséquent l’environnement de marché (e.g. par des investissements en capacité, R&D, publicité). Le volet entrepreneurial, i.e. comment de nouvelles rentes sont créées et protégées, est en grande partie ignoré.

2. Les modèles qui mettent l’emphase sur l’exploitation de l’efficience

Ici les rentes économiques découlent d’avantages fondamentaux en efficience, et se présentent à l’échelle de l’entreprise. Les rentes reviennent aux propriétaires de ressources rares et spécifiques à l’entreprise, lesquelles ne peuvent être facilement copiées.

a) Modèle fondé sur les ressources

Dans ce modèle on met plutôt l’emphase sur les capacités et les actifs distinctifs, ainsi que sur l’existence de mécanismes d’isolation. Ce qu’une entreprise peut faire n’est pas qu’une fonction des opportunités auxquelles elle fait face, mais dépend aussi des ressources qu’elle peut déployer. Or les entreprises sont à la fois très différentes quant aux ressources et capacités dont elles sont dotées et limitées à celles-ci, parce qu’elles sont longues à développer et non acquérables commercialement (e.g. le savoir tacite et la réputation).

Toute entreprise possède une gamme de produits ou de services qu’elle produit avec sa propre « technologie organisationnelle » (i.e. ses compétences distinctives, ce qu’elle peut faire particulièrement bien). Une considération clé devient alors le développement de nouvelles capacités par l’acquisition d’habilités, l’apprentissage continu et l’accumulation d’actifs intangibles.

b) Modèle des capacités dynamiques

Les avantages concurrentiels découlent des routines hautement performantes (compétences) à l’œuvre dans l’entreprise; ces routines sont moulées par les processus et actifs en place et limitées par le parcours historique de l’entreprise. On s’attache surtout à l’efficacité et l’efficience avec laquelle on effectue

» la coordination et l’intégration (capacités statiques),

» l’apprentissage (capacités dynamiques) et 

» la reconfiguration (capacités transformationnelles).

Le succès relève d’une souplesse opportune et d’une innovation rapide et flexible, couplées à une capacité de gestion pour coordonner et redéployer dynamiquement les compétences internes et externes (on peut avoir plusieurs actifs et aucune capacité utile). 

À cause de leur accent sur la réinvention continue, l’adaptation dynamique et la gestion du savoir, ces derniers modèles nous apparaissent plus près des réalités concurrentielles d’aujourd’hui et sont donc celles que nous privilégions auprès de nos clients.