Nous sommes dans un bar et tombons d’accord pour tirer à pile ou face qui paye la prochaine ronde. Quelle est votre probabilité d’avoir une consommation gratuite. La plupart des gens, ceux encore sobres à tout le moins, seront d’accord : 50-50. Je lance une pièce de monnaie en l’air, puis l’attrape et la garde cachée dans ma main. Quelle est votre probabilité maintenant ?

Il y a deux réponses possibles : (1) elle est toujours de 50-50, à moins que vous ayez des raisons concrètes de penser autrement ; (2) assigner une probabilité à un événement passé, déjà déterminé, ne fait pas de sens.

Votre choix de réponse déterminera de quel côté vous penchez dans un débat vieux de 250 ans, et parfois acrimonieux, sur la nature des probabilités et des statistiques. C’est une vieille prise de bec entre les fréquentistes et les Bayesiens et plus qu’un problème ésotérique car, selon Larry Wasserman du Carnegie Mellon University à Pittsburgh c’est la seule controverse scientifique qui affecte tout le monde. Une entreprise pharmaceutique peut apparemment tirer des conclusions très différentes des résultats de ses tests sur un nouveau médicament selon laquelle des deux méthodes elle utilise. De même un jury pourrait prendre une décision différente sur la base d’évidences présentées selon l’une ou l’autre de ces méthodes.

Deux types d’incertitude

Retournons à notre gageure…et à un slogan de T-shirt : Statistics means never having to say you're certain." Tirer des conclusions à partir d’informations incomplètes c’est le b-a ba des statistiques. Combien de gens supportent la légalisation du pot ? Vous ne pouvez pas tous les interroger une par une. Trois étés consécutifs de plus en plus chauds ? Est-ce une simple variabilité ordinaire de la nature, ou une tendance ? On ne peut voir le futur avec certitude. Les réponses à de telles questions arrivent généralement avec une probabilité attachée. Mais ce nombre simple masque souvent la distinction cruciale qui existe entre deux sortes d’incertitude : ce qu’on ne connait pas et ce qu’on ne peut pas connaitre.

L ’incertitude du type “ne peut pas connaitre” résulte de processus du monde réel dont le résultat apparait comme aléatoire à tous ceux qui les observent : quel numéro sortira du lancer d’un dé, sur quel case une roulette va s’arrêter, quand exactement un atome radioactif va se décomposer. Ça c’est le monde des fréquentistes, car si vous lancez suffisamment de dés ou observez suffisamment de produits radioactifs vous pouvez faire une évaluation raisonnable de la fréquence relative de chaque résultat possible et donc construire une mesure de sa probabilité.

Avec l’incertitude de type “ne connait pas” on est en terrain plus glissant. Ici c’est l’ignorance individuelle et non un état aléatoire universel qui est en jeu. Quel sera le sexe du bébé de Pierre et Catherine nouvellement enceinte ? On ne le sait pas encore – bien que ce soit une donnée déjà établie. Qui gagnera la coupe Stanley ? Ce n’est pas encore une donnée établie, la saison est toujours en cours, mais les résultats à date vous donnent au moins un certain sens de qui a une chance de gagner (si ça vous intéresse).

Comment aborder ces différentes incertitudes est ce qui divise les fréquentistes et les Bayesiens. Un fréquentiste pur n’en a rien à cirer des incertitudes de type “ne connait pas”, ni de toute mesure de probabilité qui n’est pas dérivée d’expériences répétables, de générateurs de nombres aléatoires, d’enquêtes tirées d’échantillons aléatoires, etc. Un Bayesien, au contraire, ne cligne même pas des yeux quand il utilise des connaissances « a priori » - une connaissance des patrons antérieurs de vote par exemple – pour combler son manque de connaissance. Il est à l’aise de mettre des probabilités sur des énoncés à propos de l’état de l’univers…mais pas un fréquentiste.

Notre gageure exemplifie cette divergence. Avant le lancer les deux écoles sont en accord : 50-50. Après la source d’incertitude change d’intrinsèquement aléatoire à ignorance personnelle. Seul un Bayesien sera à l’aise d’assigner une probabilité après le lancer. Ce sera possiblement toujours 50%, ou peut-être l’ombre d’un bref sourire au coin de mes lèvres le persuadera de baisser ce chiffre à 20%. Dans le monde Bayesien on tente de répondre aux questions avec toutes les informations pertinentes qu’on peut considérer, même quand celles-ci relèvent de jugements subjectifs.

Bayes

Le Bayesianisme tire son nom d’un mathématicien et ministre presbytérien anglais Thomas Bayes du milieu du 18^e siècle. Il a mis au point une méthode pour s’attaquer à un casse-tête fondamental : comment travailler à reculons à partir d’observations pour en identifier les causes cachées, quand votre information est incomplète. Imaginez une boîte de douze beignes, moitié crème et moitié gelée. C’est assez simple de calculer la probabilité de tirer cinq beignes à la gelée en série. Mais le problème « à reculons », identifier le contenu probable d’une boite inconnue lorsqu’on vient d’en sortir cinq à la gelée de suite, est plus compliqué. L’innovation de Bayes fut de fournir le germe d’une approche mathématique qui permet de partir d’une supposition (peut-être avez-vous déjà acheté une boite dans ce magasin) et de la raffiner avec chaque information ajoutée subséquente.

À la fin du 18è et au début du 19è siècle des méthodes de style Bayesien ont aidé à résoudre plusieurs problèmes, allant de l’estimation de la masse de Jupiter au calcul du nombre de nouveau-nés masculins dans le monde à chaque année, relativement aux nouveau-nés féminins. Par la suite elles sont graduellement tombées en défaveur, victimes de l’émergence de « big data ». De nouvelles sources (multiplication des données astronomiques, de nouvelles tables de mortalité et de crime) fournissaient plein de données rassurément objectives. Les méthodes de conjectures éduquées de Bayes semblaient alors vieux jeu et peu scientifiques, alors que le fréquentisme avec son brassage impartial de données froidement aléatoires gagnait en vogue. L’arrivée des théories quantiques dans les années 20 (une réexpression de la réalité dans un langage probabiliste) vient accélérer le mouvement. Les Bayesiens en ont développé un complexe de persécution.

En réalité, les deux méthodes ont leurs forces et faiblesses respectives. Nous examinerons cela dans notre prochaine édition.

 

Convitec Conseil en Management fête ce mois-ci ses 15 ans d’activités au service des PME et organisations québécoises.

Merci à nos nombreux et fidèles clients pour leur loyauté et leur confiance

 

 

 

Une définition

 

Le positionnement est une méthode de création de la perception d’un produit, d’une marque, ou de l’identité d’une entreprise. La méthode a été imaginée en 1969 par deux experts en marketing (Trout et Ries) qui ont popularisé ce nouveau concept de communication dans le monde de la publicité et des relations publiques. Dans leur livre subséquent (1981) ils soulignent que jusqu’alors les firmes de publicité basaient leurs campagnes media sur les bénéfices, tels qu’imaginés à l’interne, du produit du client. Selon eux le positionnement ce n’est pas ce qu’on fait à un produit (pour le rendre attrayant), mais plutôt ce qu’on fait à l’esprit de l’acheteur éventuel, i.e. comment on positionne (présente, cadre) le produit dans l’esprit de l’acheteur potentiel. Depuis lors le positionnement est la technique de marketing stratégique utilisée pour créer une image, ou une identité, pour un produit, une marque, ou une entreprise, dans la perception du marché cible. Ce qui compte c’est comment le client potentiel « voit » le produit, relativement à sa vision des produits concurrents. Les outils typiques de la méthode comprennent des cartographies des perceptions, des enquêtes de marchés et certaines méthodes statistiques.

 

 

 

L’avantage concurrentiel

 

Un positionnement réussi s’appuie tout naturellement sur un « avantage concurrentiel durable »; les deux notions vont de pair.

 

 

 

Le positionnement peut s’appuyer sur diverses bases, par ex.:

 

» Les caractéristiques du produit;

 

» Les bénéfices, besoins, ou solutions abordées;

 

» Les types d’utilisation;

 

» Les occasions d’utilisation;

 

» La comparaison avec un autre produit;

 

» Une dissociation d’avec sa catégorie habituelle.

 

 

 

Selon Geoffrey Moore (Crossing the Chasm, 1991, HarperCollins Publishers) le positionnement doit pouvoir être clairement énoncé dans le format suivant:

 

Pour le (client cible) qui a (énoncé du besoin ou de l’opportunité), le (nom du produit) est un (catégorie de produit) qui (énoncé du bénéfice principal – i.e. la raison impérative d’acheter). Contrairement au (principale alternative concurrente), notre produit (énoncé du facteur principal de différentiation).

 

 

 

Trois axes de positionnement

 

Le positionnement peut s’articuler autour de trois axes principaux:

 

» Fonctionnel: problèmes résolus, bénéfices fournis au client, perception positive des bailleurs de fonds;

 

» Symbolique: rehaussement de l’image de soi, identification à l’ego, appartenance et signification sociale; satisfaction affective;

 

» Expérientiel: stimulation sensorielle et/ou cognitive fournie.

 

 

 

Un processus en huit étapes

 

» Identifier les produits concurrents;

 

» Identifier les attributs (appelés « dimensions ») qui définissent « l’espace » produit;

 

» Recueillir de l’information d’un échantillon de clients sur leurs perceptions de chaque attribut de chaque produit;

 

» Déterminer la « part de marché » (share of mind) détenu par chaque produit dans l’esprit des clients;

 

» Identifier la place occupée par chaque produit dans l’espace client;

 

 

 

» Déterminer la combinaison préférée d’attributs recherchée par le marché cible (appelée le « vecteur idéal »);

 

» Faire un examen critique de la position du produit, de celles des produits concurrents et de celle du vecteur idéal;

 

» Sélectionner la position optimale.

 

 

 

Trois variantes stratégiques

 

Dans un article, publié en 2005 dans HBR, Youngme Moon a introduit trois variations stratégiques à la notion de positionnement, où une entreprise peut changer la façon dont elle est perçue par ses clients, en positionnant, ou repositionnant fréquemment, ses produits de façon inattendue. Les trois façons de causer un déplacement perceptuel chez le client sont:

 

» Le positionnement inversé: cette méthode consiste à retirer certains attributs habituels (« sacrés) d’un produit et de, simultanément, en ajouter d’autres que l’on ne retrouveraient normalement que dans une offre de beaucoup plus haut de gamme (par ex. IKEA n’offre pas la livraison, ni le service de conseillers de vente, mais elle offre une garderie, des jouets, un café). Une stratégie utile pour les entreprises de service.

 

» Le positionnement divergent: dans cette méthode on associe le produit à une catégorie radicalement différente. En manipulant les indices donnés au client, on peut changer comment ils perçoivent et catégorisent le produit (par ex. Swatch n’est plus dans la catégorie montres suisses, mais dans celle des accessoires de mode). Utile pour les produits de consommation.

 

» Le positionnement furtif: dans cette variante on intéresse graduellement les clients à une nouvelle offre, en cachant sa vraie nature (par ex. Sony a positionné son robot AIBO comme un charmant animal domestique, pour éloigner l’attention des clients du fait que ses capacités en tant qu’assistant domestique étaient fortement limitées. On leur donne même crédit d’avoir converti une clientèle âgée en « adopteur précoce » de technologie). Utile pour les entreprises de technologie.

 

 

 

Dans des marchés volatils il peut être nécessaire - même urgent - de repositionner toute l’entreprise, pas seulement un ligne de produits ou une marque. Par ex. quand Goldman Sachs et Morgan Stanley ont soudainement changé de banque d’investissement à banque commerciale, les attentes des investisseurs, des employés, des clients et des autorités réglementaires ont toutes dû changer et les deux entreprises ont dû gérer comment ces perceptions ont changées.

 

 

 

Ceci est particulièrement vrai pour les PME, la plupart n’ayant pas de marques fortes. Dans une période de récession prolongée, les approches qui étaient auparavant efficaces ,alors que l’économie était en santé, deviennent inefficaces et il est alors nécessaire de changer de positionnement. Par exemple, les restaurants haut de gamme qui fleurissaient, alimentés par des comptes de dépenses généreux et de fréquents événements corporatifs, doivent soudainement mettre le rapport qualité-prix en valeur pour assurer leurs ventes.

 

Un repositionnement est plus qu’un défi de marketing; il demande de prendre des décisions difficiles quant à la direction que le marché prend et quant aux réactions de la concurrence. Ces décisions doivent souvent être prises sans le bénéfice d’une information suffisante, puisque, par définition, un marché « volatil » est un marché impossible à prédire.

 

En dernier point, notons que la valeur d’un positionnement est difficile à mesurer, dans le sens que la perception qu’un client a d’un produit n’est pas toujours testée à partir de mesures quantifiables.

La plus importante responsabilité d’un leader est d’identifier les principaux défis au progrès de son entreprise et de concocter une approche cohérente pour les surmonter. Et pourtant nous nous sommes tellement habitués à entendre des supposées stratégies formulées comme des exhortations, que nous ne réagissons plus quand un leader nous débite des slogans et des buts extravagants, appelant le tout une « stratégie ». 

Mauvaises stratégies 

Une des marques d’une stratégie médiocre est la complexité inutile — une rafale de « floumous » sans substance.  La plupart des mauvaises stratégies ne sont rien de plus que des énoncés de désirs. Et, en les lisant attentivement, on constate souvent que les différents buts visés se contredisent.

Les bonnes stratégies sont l’exception. Pire, de plus en plus de leaders pensent avoir une bonne stratégie, alors qu’ils n’en ont qu’une mauvaise. Une mauvaise stratégie ignore le pourvoir du « choix » et du « focus ». À la place elles essaient d’accommoder une multitude de demandes et d’intérêts contradictoires. Ça vous rappelle quelque chose?

Une mauvaise stratégie a beaucoup de buts et d’objectifs et peu d’orientations et d’actions. Elle pense que tout ce dont vous avez besoin sont des objectifs précis. Elle tend à produire de nombreux objectifs...incohérents et, parfois, peu réalisables. Et elle utilise de beaux et grands mot pour déguiser ces défauts.

De plus elle s’attaque aux mauvaises choses, par ex. quand un leader énonce que le défi à relever est une performance insuffisante.  La sous-performance est un résultat— les vrais défis à attaquer sont les causes de cette sous-performance.

Bonnes stratégies 

Une bonne stratégie ce n’est pas seulement « ce que » vous essayez de faire, c’est aussi « pourquoi » et surtout « comment » vous allez le faire. Une bonne stratégie exige des leaders qui sont prèts à dire non à un grand nombre d’actions possibles et d’intérêts. La stratégie c’est autant à propos de ce qu’une organisation ne fait pas, que de ce qu’elle fait.

Malgré tout ce qu’on entend sur la stratégie en tant qu’ambition, vision, planification, logique concurrentielle, etc., le cœur de la stratégie c’est surtout et principalement de découvrir les facteurs critiques d’une situation et de désigner une façon de coordonner et de concentrer des actions pour s’adresser à ces facteurs.

Le noyau d’une stratégie a trois composants: un diagnostic, une orientation et un plan d’action cohérent. L’orientation spécifie l’approche à prendre pour éliminer les obstacles identifiés dans le diagnostic. C’est comme un indicateur pointant la direction à prendre, pas le détail de tout le voyage. Un plan d’action cohérent est un ensemble de politiques faisables et coordonnées, d’engagement de ressources et d’actions conçues pour réaliser l’orientation.

» Cohérence: une bonne stratégie ne fait pas que constRuire sur les forces existantes, elle crée de la force de part la cohérence de son design; de nombreuses entreprises ne font pas ça, elles poursuivent plutôt de multiples objectifs non connectés les uns aux autres, ou, pire, en conflit les uns avec les autres.

» Coordination: la coordination est coûteuse car elle va à l’encontre de la spécialisation, la forme la plus basique d’économie organisationnelle; se spécialiser c’est, en quelque sorte, s’isoler pour faire ce qu’on fait bien et ne pas se préoccuper d’autres tâches, d’interruptions possibles, ou de l’agenda des autres agents.

La plupart des organisations éparpillent pourtant leurs ressources, essayant de plaire à tous les intérêts internes et externes. C’est pourquoi nous sommes souvent surpris lorsque de grandes organisations, comme Apple par exemple, concentre ses actions. La concentration est difficile, Elle signifie dire non à des individus, à des groupes et même à des segments d’affaires entiers.

 

 Un paradoxe

Tout cela soulève la question: pourquoi tant d’entreprises sont-elles réticentes à adopter de bonnes stratégies?

Au premier abord on peut penser que c’est parce que les organisations trouvent le processus compliqué et les choix à faire difficiles.  Mais en y réfléchissant bien on peut imaginer que c’est plutôt parce qu’elles ne veulent pas « avoir tort ».

Les stratégies les plus profitables sont des stratégies « extrêmes » qui commettent les entreprises à des  positions de différentiation de produits, ou de leadership de coûts. Ces positions extrêmes exposent les entreprises à de plus grandes possibilités d’échec en accroissant leur risque stratégique. Par conséquent, les stratégies les plus à même de réussir sont aussi celles les plus à même d’échouer. C’est ce qu’on appelle le « paradoxe stratégique ».

Nous avons tendance à assimiler bonne stratégie avec succès, mais ce sont là deux choses différentes.. Les vraies stratégies -les bonnes-  peuvent avoir tort.

Or nous préférons jouer pour ne pas perdre plutôt que pour gagner. Nous savons tous ce que c’est d’avoir tort et nous préférons que ce soit le sort des autres plutôt que le nôtre. Et donc nous recherchons...le consensus.

Pourtant un consensus, si on y pense bien, est presqu’assuré d’échouer stratégiquement, s’il consiste à rendre tout le monde heureux et à n’aliéner personne. Un consensus c’est l’opposé d’une canalisation de vos ressources dans une approche coordonnée. Un consensus, par définition, aboutit presqu’immanquablement sur une mauvaise stratégie, en ne faisant pas de choix. On saupoudre un pincée de ceci et un trait de cela, un peu de tout pour tout le monde. Plutôt que risquer d’avoir tort, on se cache derrière une houppette qui rend tout le monde heureux. C’est de la mauvaise stratégie.

Un exemple: Apple

Lorsque Steve Jobs a repris le contrôle d’Apple en 1988 il a fait quelque chose qui était à la fois surprenant et évident. Il a réduit Apple à une taille et une envergure appropriées à sa réalité de joueur de niche. Il a ramené l’entreprise à son noyau essentiel pour assurer sa survie.

Il a convaincu Microsoft d’investir $150 millions dans Apple, exploitant les préoccupations de Bill Gates dans les disputes qu’Il aurait avec le département de la justice, advenant une faillite d’Apple. Il a éliminé tous les modèles de bureaux, sauf un, et tous les modèles portables, sauf un. Il s’est débarrassé des imprimantes et de tous les autres périphériques. Il a réduit le nombre d’ingénieurs et le développement de logiciels. Il s’est débarrassé de ses distributeurs et de cinq de ses partenaires nationaux de vente au détail, préférant vendre directement via le Web. Il a sous-traité toute la fabrication à Taiwan, ce qui lui a permis de réduire ses stocks de 80%.

Ce qui est remarquable c’est à quel point cette stratégie de redressement était tellement tiré d’un cours « Business 101 » et, pourtant, tellement non anticipée.

Les actions de Job étaient à la fois concentrées et décisives et, en rétrospective, correctes. Tout le monde a été surpris à l’époque, probablement parce qu’on s’entendait à entendre l’énoncé habituel d’objectifs moelleux et de promesses vides typiques.

Maintenant nous savons que la stratégie de Job a bien fonctionnée, mais elle aurait aussi bien pu échouer. À l`époque la stratégie de Job n’était pas facile à aimer et, de fait, plusieurs la trouvaient mauvaise. On peut penser que Job aurait été ok avec le fait d’avoir tort - il était plus préoccupé de ne pas être médiocre.

 

Stratégie: voilà bien un mot qui a autant de définitions que de personnes pour en parler! Commençons donc avec quelques concepts pour définir le modèle de stratégie que nous préférons.

Des intentions… et des actions

Selon Henry Mintzberg, gourou connu et reconnu du domaine, la stratégie est l’expression explicite et clairement énoncée, par le management, de la direction que doit prendre une organisation; une direction qui s’exprime sous la forme combinée:

» D’une per-spective ou vision commune;

» D’un patron de décisions cohérent;

» D’une position ciblée;

» D’un plan d’action concerté;

» Et de perfides ruses pour tromper les concurrents (oui ça me prenait un autre mot débutant par P pour l’anglais ploy!). 

Une stratégie est un ensemble de décisions, qui se renforcent mutuellement, concernant généralement sept variables:

» Le domaine d’activité;

» L’évolution des affaires;

» L’avantage positionnel;

» Les ressources;

» Les alternatives ;

» Les objectifs;

» Et les capacités organisationnelles.

Il s’agit donc d’un plan d’amélioration continue, guidé par un sens global de direction. Ce volet d’action est crucial car toute ‘stratégie sans action n’est qu’hallucination’!

Taïeb Hafsi des HEC résume en disant que la stratégie c’est une conceptualisation de ce que l’organisation va faire, des objectifs qui vont lui permettre de se maintenir en équilibre avec les exigences de son environnement, ainsi qu’une définition des moyens qui vont lui permettre de maintenir cet équilibre.  

 

Un processus pour chaque situation 

Tout processus de planification stratégique comprend un certain nombre d’éléments communs:

» Une évaluation diagnostique des opportunités et menaces dans l’environnement externe et une identification des facteurs clés de succès;

»  Une évaluation diagnostique des forces et faiblesses de l’organisation afin d’identifier ses compétences clés;

» La sélection parmi divers scénarios des orientation et plans stratégiques;

» L’articulation et la réalisation de plans d’actions pour l’atteinte des objectifs stratégiques retenus.

Cependant, l’ordre dans lequel ces éléments seront réalisés et ceux sur lesquels l’accent principal portera variera selon le modèle adopté:

» On peut orienter le processus à partir du diagnostic des environnements actuels ou en fonction d’une vision du futur;

 

» On peut chercher à se développer pour exploiter des opportunités qui s’offrent à nous dans divers segments produits-marchés existants ou chercher des segments produits-marchés où exploiter nos compétences clés;

» Ou encore on peut chercher à développer un tout nouveau secteur d’affaires.

Le modèle adopté dépendra de la culture de l’organisation (rationnelle et analytique ou émotionnelle et entrepreneuriale, conservatrice ou ambitieuse, averse ou non au risque) et de son environnement d’affaires (turbulent et chaotique ou protégé et stable, local ou global).

 

Coûts ou différentiation?  

Dans tous les cas il conviendra de déterminer la nature du positionnement stratégique, en particulier le type d’avantage concurrentiel recherché. On utilise le plus souvent le modèle de Michael Porter qui en définit trois types:

» Le leadership sur les coûts, dû à une combinaison d’économies d’échelle, d’expérience et d’envergure (eg Walmart).

» La différentiation du produit ou du service par des caractéristiques de conception, de production ou de distribution particulièrement attrayantes pour le client.

» La focalisation: une forme de différentiation mais avec une cible restreinte et particulière, soit de prix ou de caractéristiques.

On peut établir des avantages de différentiation sur n’importe quelle caractéristique, par exemple:

» Le design (VW) ou la qualité (Mercedes) du produit;

» L’image (Nike) ou le caractère exclusif (Ralf Lauren);

» L’étendue de l’offre (Tango)

» Le service (Holt Renfrew);

 

 

 

 

 

» Le contrôle d’un réseau de distribution (Pepsi); etc.

Quant à la focalisation elle peut se faire:

» Selon la géographie (Desjardins et Banque Nationale);

» En fonction d’une technologie (compatible MS ou Linux);

» Ou encore en visant  un sous-ensemble de clients par rapport à une variable de différentiation (Ferrari).

 

 Sources:  H. Mintzberg  M. Porter T. Hafsi  DMR

 

La transformation météorique de la Chine, d’une société fermée, presque féodale, à l’une des économies les plus dynamiques de la planète, pose un défi incontournable à plusieurs de nos entreprises manufacturières. 

Un récent congrès de l’ADRIQ (Association de la recherche industrielle du Québec) - Le Castor et le Dragon—explorait tant les défis que les opportunités offerts par ce vaste marché.

Des chiffres….vertigineux

Évidemment, au premier abord, ce sont les statistiques qui nous renversent quand on examine la Chine. En voici quelques-unes glanées au cours du congrès:

» 1.3 milliards de population, avec un taux d’alphabétisation de 91%. 70% ont complété l’équivalent d’un cours secondaire et 6% ont un diplôme universitaire (soit plus de deux fois la population canadienne totale!), dont la moitié en sciences et en génie.

» Il y a un million de millionnaires en Chine; 150 millions ont un pouvoir d’achat sensiblement semblable au nôtre, mais plus de 800K ont des revenus de moins de 3 US$/jour. Le PIB moyen PPP (parité de pouvoir d’achat) est de 5 000 US$ par habitant.

» De 1978 à 2003 le PIB a cru à un taux annuel moyen de 9.4%. Une croissance que l’on attribue à une série de facteurs: taille du marché intérieur, transition vers une économie de marché, importants investissements étrangers et pouvoir de mobilisation du gouvernement. Sur ce dernier point, contrairement aux perceptions, la politique économique gouvernementale se fonde surtout sur une approche par essais et erreurs, graduelle, inégale et préoccupée de stabilité.

» En 2003 la Chine produisait 75% des jouets, horloges et montres, 58% des vêtements, 50% des appareils photos, ventilateurs et postes téléphoniques dans le monde……etc.

» Leurs deux plus importants portails Web (Sina et Sohu) sont parmi les top 10 mondiaux en termes d’achalandage.

 

Des défis à relever 

De toute évidence la Chine est et demeurera une importante puissance économique sur l’échiquier mondial et un important compétiteur pour nos entreprises locales. 

Tous les intervenants économiques s’entendent pour souligner l’importance accrue de la réflexion stratégique et de l’innovation chez nos entreprises. Il est plus que jamais crucial de cibler les bonnes niches de marché, des niches à haute valeur ajoutée. 40% des exportations

  

chinoises sont encore dans des produits à très faible valeur ajoutée, mais cela ne durera pas infiniment.

En même temps, pourquoi ne pas exploiter la Chine comme source d’approvisionnement. C’est ce que fait Louis Garneau par exemple (30% des vêtements LG et 80% des manteaux Chlorophyle viennent d’Asie, mais les petits volumes et les produits spécialisés sont fabriqués au Québec). 

 

Il y a plusieurs obstacles bien sûr, mais aucun insurmontable:

» Qualité des matériaux et respect des tolérances variables : faites inspecter avant livraison.

» Délais peu fiables: prévoyez des stocks de sécurité et des routes différentes (côte est plutôt que ouest).

» Pas de garanties: il est possible par contre de demander un crédit sur une prochaine commande.

» Respect de la propriété intellectuelle: ayez un bon contrat, mais surtout continuez à innover.

 

Des opportunités

Le principal message des conférenciers toutefois était que la Chine constitue avant tout une opportunité, comme source d’approvisionnement bien sûr, mais aussi et surtout comme débouché.

Ici aussi il y a quelques clés de succès:

» La plus importante est l’établissement d’une relation de confiance et de respect.

» Or cela prend du temps. Les négotiations peuvent prendre plus du double de temps qu’en Amérique du Sud et cinq fois la norme en Occident.

» La bureaucratie est complexe; il y a un fonctionnaire par 100 habitants!

Il est aussi important de bien cibler son marché. Les Chinois valorisent les marques étrangères mais ne sont pas prêts à les payer beaucoup plus cher que les marques locales. Le Canada est généralement bien perçu.

 Source:  ADRIQ Congrès Québec 2005 Le CASTOR et le DRAGON 25-26 mai 2005