L’irrationalité fait partie de la nature humaine (par ex. acheter une bébelle dont on ne se servira jamais). Or, quand vient le temps de motiver les employés, la plupart des dirigeants qui se veulent rationnels consacrent typiquement beaucoup de temps et d’énergie aux mauvais moyens, à envoyer le mauvais message et à créer des conséquences à la fois inattendues et frustrantes.  

Sources de sens 

Saviez-vous que vos employés ne se préoccupent pas autant de la compagnie que vous le pensez?

De façon tout à fait rationnelle les dirigeants invoquent l’environnement et les conditions de l’entreprise quand ils présentent leurs arguments en faveur d’un changement . Or les sciences sociales nous révèlent cinq sources de sens au travail humain: l’impact de notre travail sur la société, sur notre équipe, sur le client, sur la compagnie et sur « moi ».

La plupart d’entre nous sommes plus motivés par l’une de ces sources que par les autres; dans un grand groupe toutes les sources sont représentées de façon plus ou moins égale. Par conséquent les dirigeants « rationnels » ignorent les sources de motivation de 80% de leur main d’œuvre. Ils devraient plutôt communiquer de façon à rejoindre les cinq sources.

Cela n’est pas si difficile. Par exemple, dans le cas d’un programme de réduction des coûts dans une compagnie de prêts hypothécaires: il faut s’assurer que les coûts ne dépassent pas les revenus (compagnie), mais il faut aussi trouver des façons d’aider plus de gens (société), d’améliorer la qualité du service en réduisant les erreurs et en simplifiant les opérations (clients), de travailler de façons plus collaborative (équipe), tout en déléguant plus et en évoluant des jobs plus intéressantes (moi). 

Moins c’est plus 

L’argent est la façon la plus dispendieuse de motiver quelqu’un, mais ça demeure toujours le premier choix des dirigeants.

Plusieurs études démontrent cependant que les gros bonus sont moins efficaces que de plus petits gestes inattendus. En effet les cadeaux créent des relations, alors que les bonus ne sont que transactions. Pensez au plaisir que vous avez quand un ami vous apporte une bouteille de vin lorsqu’il vient souper et imaginez votre réaction s’il vous offrait plutôt de payer sa part du repas. Au travail de semblables petits gestes peuvent créer un tel climat amical.

Par exemple G.M. Bethune a envoyé, de façon inattendue, un chèque de 65$ à tous les employés lorsque Continental Airlines a atteint le Top 5 pour les vols à temps. J. McFarlane, de ANZ Bank, a envoyé une bouteille de champagne à tous les employés un Noël avec une carte les remerciant de leurs efforts dans le programme de changement en cours dans l’entreprise. Dans les deux cas les employés ont ressenti une connection plus forte que l’investissement relativement petit fait pouvait laisser supposer

(NDLR ne pas confondre avec l’envoi d’un coupon de café Tim Hortons à des employés à qui ont a déjà annoncé qu’ils allaient perdre leur job!).

Écouter plus 

Lorsque les gens choisissent eux-mêmes quoi faire, plutôt que de se le faire dire, la recherche en sciences sociales nous démontre qu’ils sont plus engagés envers l’objectif par un facteur de presque 5 pour 1. 

Ainsi, bien que, comme dirigeant vous sentiez la responsabilité d’expliquer votre vision, vous aurez de meilleurs résultats en posant des questions qui aideront les gens à atteindre leurs propres conclusions quant aux meilleurs moyens d’améliorer les choses.

D.Farr, PDG d’Emerson Electric, est reconnu pour demander à chacun de ses employés une courte liste de questions telles que: « Comment faites-vous une différence ? » , « Sur quelle amélioration travaillez-vous couramment ? » et  « C’est quant la dernière fois que vous avez reçu du coaching de votre patron? » .

Ensemble les réponses à ces questions aident les employés à découvrir comment leur rôle est lié aux orientations générales de la compagnie, tout en  insistant sur l’amélioration continue et en mettant en lumière à quel point le coaching et le développement des compétences sont valorisés dans l’organisation — tous des éléments cruciaux en période de changement.

Pas que les problèmes 

Selon plusieurs études, se concentrer continuellement sur les problèmes et les faiblesses tend à créer fatigue et résistance, alors que la recherche d’opportunités de construire sur les forces entraine inspiration et motivation. 

Cela ne veut pas dire d’ignorer les problèmes. Mais cela veut dire que l’idée rationnelle de souligner aux employés à quel point les choses sont mauvaises ne fonctionne pas. Il faut plutôt concentrer sur comment les forces de l’organisation, ou de l’individu, peuvent être mises à contribution pour surmonter les défis.

Prenez l’exemple d’une compagnie américaine de services financiers qui , traditionnellement évitait les relations proches avec les agences de réglementation. Le nouveau contexte, cependant, a fait de telles relations une condition de succès. Comment le nouveau PDG s’y est-il pris pour motiver ses leaders seniors à passer plus de temps à Washington? En leur demandant d’appliquer à ce nouveau défi relationnel leur forte capacité établie à créer des relations suivies avec leurs clients.

Le poète David Whyte a écrit: « Le travail, de façon paradoxale, ne demande pas assez de nous, et pourtant il épuise la petite partie de nous que nous y consacrons».

Les quatre leçons précédentes devraient aider, du moins en partie, à résoudre ce paradoxe. 

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Bon été à tous.

PS: Saint-Exupéry (je crois) a aussi dit: « Trouvez un travail que vous aimez et vous ne travaillerez pas un seul jour de votre vie ».