En continuité avec le bulletin de mars dernier voici un autre outil, de type 2x2 catégories, utilisé par la NASA pour améliorer la performance de ses équipes techniques. 

Contexte social et sa gestion

Le concept central est que le contexte social commande les comportements et, par conséquent, module la capacité de performer d’une équipe. Bien des équipes sont trop concentrées sur leur tâche pour prendre note de leur contexte, encore moins de le gérer. Un processus de gestion des contextes/comportement a été mis au point: le AECR (AMBR en anglais):

» ce à quoi vous portez attention (A)

» se combine à votre état d’esprit (E)

» pour influencer votre comportement (C)

» et produire les résultats que vous atteignez ®.

Pour ceux qui douteraient de l’effet de ce à quoi vous portez attention sur vos perceptions  regardez le vidéo sur http://viscog.beckman.illinois.edu/flashmovie/15.php . C’est un classique où on vous demande de compter le nombre de passes que des joueurs de basketball (les noirs) se font entre eux pendant 30 secondes (une autre équipe jouent en même temps). Après on demande si vous avez vu quelque chose d’autre de particulier. En fait un joueur déguisé en gorille apparaît, se frappe la poitrine puis ressort après cinq secondes. Plus de la moitié des gens ne l’auront pas vu (certains prétendront que vous avez changé de vidéo quand vous leur repasserez!)

Le système 4D

La NASA s’est aussi dotée d’un outil simple d’analyse de la performance individuelle et d’équipe: le système 4D. S’inspirant des travaux de Carl Jung, un peu comme le système Myers-Briggs, il propose un grille d’analyse en fonction de deux variables:

» Comment décide-t-on? Essentiellement de façon logique ou émotionnelle. La préférence innée des gens à cet égard se partage 50-50.

» Pour prendre des décisions il faut de l’information. Quelle information préfère-t-on utiliser? Il y en a de deux types: celles que l’on peut sentir empiriquement (avec nos sens) et celle que l’on peut acquérir par intuition. 70% d’entre nous préférons les sens de façon innée.

La combinaison de ces deux variables permet d’analyser les attributs d’un leader selon quatre dimensions:

» La dimension Cultivante suggère des sentiments profonds, ce qui pourrait être, un monde meilleur, se préoccuper des autres. Les actions dans cette dimension s’intéressent au besoin des gens de se sentir apprécier et des sentir qu’on partage leurs intérêts.

» La dimension Inclusive suggère des expériences émotionnelles dans le présent, en particulier celles provenant des relations avec les autres—harmonie, inclusion, relation. Les actions dans cette dimension s’intéressent au besoin profond des gens de se sentir inclus dans les relations. Les gens apportent aussi de l’intégrité aux relation en honorant leurs engagements.

» La dimension Visionnaire suggère la réflexion à propos des futures possibles. Les actions du leader ici incluent d’envisager les futurs impossibles, tout en reconnaissant la difficile réalité, afin de créer ce qu’ils veulent.

» La dimension Directive suggère la prise d’action—organiser et diriger les autres. Les actions du leader sont celles de gestion: planifier,, organiser, diriger, contrôler.

Le processus 

Le processus de développement à mettre en place est relativement simple:

1. Faire remplir une évaluation des normes comportementales de l’équipe par tous les membres. Huit comportements sont évalués et le questionnaire prends moins de 15 minutes à compléter:

»  Dimensions Cultivante:

» Expression authentique d’appréciation

» Partage d’intérêts communs

» Dimension Inclusive:

» Inclusion appropriée des autres

» Respect des engagements

» Dimension Visionnaire:

» Expression d’optimisme réaliste

» 100% engagé

» Dimension Directive:

» Éviter le blâme et les plaintes

» Clarification des rôles, imputabilité et autorité

2. Un logiciel fournit un balisage en produisant une analyse comparative des résultats de l’équipe par rapport aux résultats normalisés de plusieurs centaines d’équipes de la NASA.

3. Chaque participant peut ensuite se faire évaluer par les autres sur les mêmes éléments et recevoir une évaluation individuelle balisée.

La clé est de répéter ces évaluations régulièrement pour évaluer le progrès de l’équipe et de chacun de ses membres (e.g. une fois par trimestre— les évaluations ne prennent que quelques minutes).

2. Selon l’expérience de la NASA plusieurs équipes sont passées du quintile inférieur au quintile supérieur en deux ans (idem pour plusieurs individus); les autres équipes n’existent plus.

Quelques clés

1. Bien que chacun de nous ait une dimension qui nous soit plus innée (notre fondation), un bon leader a des capacités développées dans toutes les autres dimensions (parfois même supérieures à celles d’un leader monodimensionnel dans sa dimension innée). La dimension la plus difficile à acquérir est celle sur la diagonale dans le graphique. 

2. Il faut aligner la personnalité d’une équipe, ou à tout le moins la distribution de sa population dominante, en fonction de la tâche ou de la phase d’un projet. Par exemple une équipe de type Visionnaire (bleue) performera bien dans les étapes de design d’un projet, alors qu’on aura avantage à en avoir une de type Directif (orange) pour la phase de réalisation. 

3. Il est toujours avantageux d’aligner la culture de l’équipe à celle du client. 

Le programme de la NASA comprend aussi d’autres notions et outils, par exemple pour gérer nos attitudes. Toutes les études ont échouées à identifier quelque trait de caractère que ce soit qui ait une valeur prédictive de la performance d’un leader. Demandez à plusieurs personnes de lister de grands leaders et leurs principaux attributs. Puis qualifier si ces attributs sont des habiletés ou des attitudes—en très grande partie ce seront des attitudes!

Vous pouvez téléchargement certains des formulaires (simplifiés) d’évaluation gratuitement sur :             www.4-DSystems.com .   

 Source:  Charles J. Pellerin, How NASA Builds Teams, John Wiley & Sons, 2009