Stratégie: voilà bien un mot qui a autant de définitions que de personnes pour en parler! Commençons donc avec quelques concepts pour définir le modèle de stratégie que nous préférons.

Des intentions… et des actions

Selon Henry Mintzberg, gourou connu et reconnu du domaine, la stratégie est l’expression explicite et clairement énoncée, par le management, de la direction que doit prendre une organisation; une direction qui s’exprime sous la forme combinée:

» D’une per-spective ou vision commune;

» D’un patron de décisions cohérent;

» D’une position ciblée;

» D’un plan d’action concerté;

» Et de perfides ruses pour tromper les concurrents (oui ça me prenait un autre mot débutant par P pour l’anglais ploy!). 

Une stratégie est un ensemble de décisions, qui se renforcent mutuellement, concernant généralement sept variables:

» Le domaine d’activité;

» L’évolution des affaires;

» L’avantage positionnel;

» Les ressources;

» Les alternatives ;

» Les objectifs;

» Et les capacités organisationnelles.

Il s’agit donc d’un plan d’amélioration continue, guidé par un sens global de direction. Ce volet d’action est crucial car toute ‘stratégie sans action n’est qu’hallucination’!

Taïeb Hafsi des HEC résume en disant que la stratégie c’est une conceptualisation de ce que l’organisation va faire, des objectifs qui vont lui permettre de se maintenir en équilibre avec les exigences de son environnement, ainsi qu’une définition des moyens qui vont lui permettre de maintenir cet équilibre.  

Un processus pour chaque situation 

Tout processus de planification stratégique comprend un certain nombre d’éléments communs:

» Une évaluation diagnostique des opportunités et menaces dans l’environnement externe et une identification des facteurs clés de succès;

»  Une évaluation diagnostique des forces et faiblesses de l’organisation afin d’identifier ses compétences clés;

» La sélection parmi divers scénarios des orientation et plans stratégiques;

» L’articulation et la réalisation de plans d’actions pour l’atteinte des objectifs stratégiques retenus.

Cependant, l’ordre dans lequel ces éléments seront réalisés et ceux sur lesquels l’accent principal portera variera selon le modèle adopté:

» On peut orienter le processus à partir du diagnostic des environnements actuels ou en fonction d’une vision du futur;

» On peut chercher à se développer pour exploiter des opportunités qui s’offrent à nous dans divers segments produits-marchés existants ou chercher des segments produits-marchés où exploiter nos compétences clés;

» Ou encore on peut chercher à développer un tout nouveau secteur d’affaires.

Le modèle adopté dépendra de la culture de l’organisation (rationnelle et analytique ou émotionnelle et entrepreneuriale, conservatrice ou ambitieuse, averse ou non au risque) et de son environnement d’affaires (turbulent et chaotique ou protégé et stable, local ou global).

Coûts ou différentiation?  

Dans tous les cas il conviendra de déterminer la nature du positionnement stratégique, en particulier le type d’avantage concurrentiel recherché. On utilise le plus souvent le modèle de Michael Porter qui en définit trois types:

» Le leadership sur les coûts, dû à une combinaison d’économies d’échelle, d’expérience et d’envergure (eg Walmart).

» La différentiation du produit ou du service par des caractéristiques de conception, de production ou de distribution particulièrement attrayantes pour le client.

» La focalisation: une forme de différentiation mais avec une cible restreinte et particulière, soit de prix ou de caractéristiques.

On peut établir des avantages de différentiation sur n’importe quelle caractéristique, par exemple:

» Le design (VW) ou la qualité (Mercedes) du produit;

» L’image (Nike) ou le caractère exclusif (Ralf Lauren);

» L’étendue de l’offre (Tango)

» Le service (Holt Renfrew);

» Le contrôle d’un réseau de distribution (Pepsi); etc.

Quant à la focalisation elle peut se faire:

» Selon la géographie (Desjardins et Banque Nationale);

» En fonction d’une technologie (compatible MS ou Linux);

» Ou encore en visant  un sous-ensemble de clients par rapport à une variable de différentiation (Ferrari).

 Sources:  H. Mintzberg  M. Porter T. Hafsi  DMR