Quelques idées sur l’innovation

Beaucoup a été dit sur l’innovation. Voici une brève compilation de quelques citations que je trouve les plus éclairantes.

« C’est facile d’être brillant, si vous vous ne vous préoccupez pas d’avoir raison » Hector McNeil

« Le plus grand obstacle à la découverte ce n’est pas l’ignorance, c’est l’illusion de savoir » Daniel Boorstin

« Une bonne idée est dangereuse, si c’est la seule que vous avez. » Philosophe français Alain

« Si j’avais 20 jours pour résoudre un problème j’en prendrais 19 pour le définir »  et « L’univers que nous avons créé a des problèmes qui ne peuvent être résolus en pensant de la même façon que lorsque nous les avons créés. »  et encore « Une personne qui n’a jamais fait d’erreur est une personne qui n’a jamais rien essayé de nouveau »  A. Einstein

« Je ne conçoit pas l’invention de l’ampoule électrique comme une suite de 1000 erreurs, mais comme un processus créatif en 1000 étapes. » Thomas Edison

« Toutes les organisations sont parfaitement conçues pour obtenir les résultats qu’elles obtiennent. » David Hanna dans Designing Organizations for High Performance

« La culture d’une compagnie c’est en réalité le comportement de son personnel. Et leurs leaders obtiennent les comportements qu’ils tolèrent. » Dick Brown, ex CEO d’EDS

« Si vous avez du succès, vous oubliez rapidement et vous apprenez lentement. » Anonyme

« Une définition de la folie: continuer à faire les choses de la même façon...et s’attendre à des résultats différents. » Anonyme

"Être compétent c’est faire des erreurs en suivant les règles établies. » Anonyme

"Une organisation dont le fonctionnement est réglé comme une montre est efficiente...si votre objectif est de tourner en rond pour toujours. » "

Les 7 niveaux de changement par Rolf Smith :

1 - Bien faire les choses
2 - Faire les bonnes choses
3 - Améliorer la façon de bien faire les choses
4 - Éliminer certaines choses
5 - Faire des choses que d’autres ne font pas
6 - Faire de nouvelles choses, qui n’ont jamais été faites
7 - Faires des choses « qui ne peuvent être faites »

« La personne qui trouve comment harnacher le génie collectif du personnel de son organisation va écraser la concurrence. »  Walter Wriston, ex CEO de Citibank

«  Si votre personnel est votre actif le plus important, qu’avez-vous fait récemment pour améliorer leur façon de penser? » et «  Prétendre que les choses sont stables ne les a jamais empêcher de changer. Tout ce que ça fait c’est vous empêcher de voir les prochains changements qui s’en viennent. » et encore « Si vous ne bougez pas, vous ne trébucherez pas. Mais vous n’irez nulle part non plus. » Claude Legrand, consultant en innovation. 

Un truc, quatre règles

Oui, mais comment s’y prendre direz-vous? Selon John Pollack il y a un truc imparable et fort simple. Il suffit de recourir à l'analogie, i.e. chercher une similitude entre deux choses différentes, puis de s'en servir pour voir chacune d'un œil neuf. Comme nous sommes peu habitués à réfléchir de la sorte., il nous propose quatre règles pour y réussir.

1. Multipliez les analogies pour trouver la bonne.et éviter les fausses.

 

 «Pendant des siècles, les êtres humains ont tenté de voler dans les airs en imitant le battement des ailes des oiseaux, dit M. Pollack. En vain, parce qu'il ne s'agissait pas là d'une vraie analogie. Un beau jour, les frères Wright ont noté qu'il y avait des similitudes entre ce que les apprentis aviateurs tentaient d'accomplir et un objet sur lequel ils avaient travaillé, eux, des années durant, à  savoir… le vélo! En effet, l'avion comme le vélo étaient des engins instables, qui nécessitaient une grande maîtrise de l'équilibre et de l'aérodynamique. Et ils entraînaient une chute si jamais on ne leur fournissait pas l'énergie nécessaire pour avancer. Inspirés par ces points de ressemblance qui, jusqu'alors, n'étaient venus à l'esprit de personne, ils sont entrés dans l'Histoire à Kitty Hawk, le 17 décembre 1903.»

2. Ne pas s’en tenir à la seule analogie la plus séduisante au premier abord.

L’analogie la plus séduisante est rarement la meilleure, à savoir celle susceptible de nous amener à une véritable innovation. «Prenez Charles Darwin, qui a élaboré sa théorie de l'évolution à partir non pas d'une, mais de deux analogies. La première analogie découlait d'un parallèle entre la géologie et la biologie. Darwin a noté qu'un cours d'eau était capable de creuser carrément un canyon, si on lui en laissait le temps et si le terrain y était propice. Et il s'est dit qu'il pouvait en être de même pour une plante ou un animal, qui, au fil des générations, pouvait peut-être modifier sa forme et ses facultés pour s'adapter au mieux à son environnement. » «Quant à la seconde analogie, Darwin a perçu un parallèle entre la façon dont les éleveurs effectuaient des sélections d'espèces d'animaux et de plantes et la façon dont la nature effectuait une "sélection naturelle" au sein de la vie sauvage. C'est en mixant les deux analogies qu'il en est arrivé à sa théorie qui a bouleversé notre compréhension du vivant.»

3. Piquer sans cesse sa curiosité

«L'art de l'analogie découle en grande partie de la recatégorisation de l'information, en particulier de l'information puisée à des sources inhabituelles pour nous. » «On attribue l'invention du travail à la chaîne à Henry Ford, or en vérité, l'inventeur est l'un de ses employés, un jeune mécanicien du nom de Bill Klann, qui avait visité une usine de dépeçage et avait relevé que les travailleurs ne se répartissaient pas les carcasses, mais se les passaient de l'un à l'autre après avoir, à tour de rôle, effectué une tâche précise, toujours la même. » «Fier de son analogie, il est allé en parler à son boss, qui l'a… envoyé promener! Il a proposé une expérience à sa haute direction : ce serait à qui monterait le plus vite un modèle T entre son équipe à lui et une autre qui utiliserait la technique habituelle. Résultat? Là où il fallait 12 heures pour fabriquer une automobile il ne lui a fallu que 90 minutes !»

4. Simplifiez, simplifiez, simplifiez

«Steve Jobs aimait à dire : "La simplicité est la sophistication ultime", raconte M. Pollack.» On connait tous l’histoire de sa visite au Palo Alto Reseach Center de Xerox en 1973 où il a vu le prototype du Xerox Alto, le premier ordinateur de bureau. C’est alors qu’il a eu l'idée de démocratiser l'ordinateur personnel, voyant dans ce prototype un objet susceptible d'intéresser des millions de gens, en autant qu’on le simplifie, en particulier son design. Il pourrait alors séduire un vaste marché de consommateurs.

 

C’est somme toute assez simple: . Il vous suffit de respecter les 4 règles et d’en faire une habitude pour maîtriser l'art de l'analogie.

 

 

Joyeuses période des Fêtes à tous

Santé et prospérité pour 2015

 

 

Innovation vs invention

 

Une innovation c’est typiquement quelque chose de nouveau et d’utile. Une innovation c’est l’incarnation, la combinaison, ou la synthèse de connaissances de produits, processus ou services originaux, pertinents et à valeur ajoutée. 

 

Une invention c’est la première manifestation d’une idée pour un nouveau produit, ou processus, alors que l’innovation est la première tentative de la réaliser en pratique. Toute innovation commence avec des idées créatives.  L’innovation c’est l’implantation réussie de ces idées créatives à l’intérieur d’une organisation. De ce point de vue la créativité des individus et des équipes est le point de départ de l’innovation: la première est la condition nécessaire, mais non suffisante de la deuxième. Bref, une innovation c’est une invention qui est mise en œuvre et commercialisée.

 

L’innovation est l’élément vital de toute organisation. Sans elle, non seulement il n’y a pas de croissance, il y a mort lente.

 

Innovation incrémentale vs radicale

 

Une innovation incrémentale consiste en de petites améliorations successives, faisant appel à des techniques de résolution de problème et à une créativité limitée; c’est une forme dominante dans les organisations établies et qui vise souvent à éviter la ‘’commoditisation’’ des produits et services offerts.

 

L’innovation technologique apporte des ‘’sauts quantiques’’ de performance, ou d’importants changements architecturaux. Elle a recours à des savoirs profonds et spécialisés. La propriété intellectuelle est souvent en jeu.

 

L’innovation de modèle d’affaires exerce un important levier, basé sur de nouvelles façons de faire des affaires ‘’ hors de la boîte’’, à partir de technologies existantes ou légèrement modifiées. Elle se base sur une compréhension profonde des dynamiques de marché et concurrentielles.

 

L’innovation radicale combine les deux en ce qu’on appelle un « game changer », i.e. quelque chose qui change fondamentalement les règles du jeu dans un espace de marché donné, ou réinventé.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

L’une des importantes décisions stratégiques à prendre en matière d’innovation c’est l’équilibre à viser entre les quatre types. Il n’y a pas de réponse unique. Tout dépend des conditions de chaque entreprise, de ses ressources, de son environnement concurrentiel, de son profil de risque, etc. Décider de sa stratégie d’innovation c’est décider de l’équilibre recherché entre divers leviers:

 

» capture de valeur existante vs créativité; 

 

» innovation incrémentale vs radicale; 

 

» technologie vs modèle d’affaires; 

 

» innovation interne vs externe. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Processus et systèmes

 

Une bonne gestion de l’innovation comprend des processus et des systèmes bien établis, s’appuyant sur une vision claire, une culture favorable et des équipes internes et externes, préférablement dédiées. « Comment vous innovez dicte ce que vous innovez ».

 

L’un des processus les plus connu est la gestion du portefeuille d’innovation. C’est un processus dynamique de décision où la liste des projets actifs, nouveaux produits et de R&D, est constamment révisée. Chaque projet est évalué, choisi, mis en priorité. Les projets peuvent être accélérés, terminés, réduits en priorité, alors que les ressources sont allouées et réallouées. C’est un processus caractérisé par l’incertitude, de l’information en constante évolutions, des opportunités dynamiques, des buts multiples, des considérations stratégiques, des interdépendances entre les projets et des décideurs nombreux.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Au final on mesurera la performance d’innovation selon les critères suivants:

 

» Les ressources utilisées, leur motivation, leurs outils, etc.;

 

» Les processus utilisés: la qualité d’exécution, la qualité du portefeuille, le suivi;

 

» Les extrants: le nombre de nouveaux produits, services et procédés, le balisage avec la concurrence;

 

» Les résultats: croissance, profits, etc.

 

 

 

BON ÉTÉ 

 

 

 

 

Vous rappelez-vous vos modèles classiques de la pensée moderne: Socrate et Aristote? Et en quoi est-ce utile de le faire (encore)? Et bien parce que l’innovation est à la mode et que nous aimerions tous trouver des idées radicalement différentes.

Or, s’il existe plusieurs “méthodes” de pensée créative, elles souffrent toutes du même défaut: la plupart ne fonctionnent guère, car trop simplistes, et leur efficacité laisse à désirer.

Les grecs

Les chercheurs Christophe Belleval et Christophe Lerch, du Bureau d’économie théorique et appliquée de l’Université de Strasbourg, en France, préconisent, ni plus ni moins, un retour aux deux sources de notre modèle de pensée contemporain :

• la méthode de la dialectique de Socrate, laquelle consiste à dépasser les contradictions en suivant trois étapes, soit la «thèse», l’«antithèse» et la «synthèse»; une méthode qui a fait ses preuves depuis l’aube de l’humanité;
• la logique formelle, qui nous vient en grande partie d'Aristote, l'autre grand philosophe grec; dans l'Organon celui-ci présente une méthodologie de la réflexion, dans laquelle figure notamment sa théorie du syllogisme («raisonnement», en grec).

Leur idée est de combiner ces deux processus mentaux, à savoir celui de la logique formelle (pour la recherche de solutions au problème rencontré) et celui de la dialectique (pour l’exploration des territoires inconnus), pour concocter de véritables idées radicalement différentes. «Nos travaux s’inscrivent dans la lignée de ceux qui considèrent que les entreprises les plus créatives seraient celles qui sont capables de mettre en œuvre à la fois les principes de la logique formelle et ceux de la dialectique», soulignent les deux chercheurs français.

Le russe

Ils prennent, à titre d’exemple, entre autres, la fameuse approche algorithmique du scientifique russe Genrich Altshuller, dont la méthode TRIZ vise à résoudre les problèmes techniques de manière innovante. TRIZ part du principe que les problèmes rencontrés durant la conception d'un nouveau produit présentent des analogies, et donc, que des solutions analogues doivent pouvoir s'appliquer. (un constat qui vient de son analyse de quelque 400 000 brevets russes). On évite ainsi de réinventer perpétuellement le bouton à quatre trous. TRIZ favorise la créativité à l’aide d’outils qui ont permis à d’autres de surmonter telle ou telle difficulté. Bref, cette méthode conduit vers la bonne formulation de son problème, puis vers sa résolution, en combinant logique et dialectique (résolution de contraintes opposées).

Les autres

Mais est-ce suffisant? Toutes les méthodes ont leurs limitations: pensons au classiques:

• le “remue-méninges”, conçu par le publicitaire Alex Osborn en 1935; fait peu connu: toutes les études empiriques effectuées pour le tester concluent que c’est une des approches qui génère le moins de bonnes idées;
• les amusants 6 chapeaux du gourou Edward de Bono, passés aux oubliettes depuis les années 1980, car pour certains ils ne servaient pas vraiment à autre chose que de ne pas tuer dans l’œuf les idées neuves;
• Le mind mapping du psychologue Tony Buzan, lequel croyait ainsi dans les années 1970 rééquilibrer l’usage des nos deux hémisphères cérébraux au moment de créer, une vision du cerveau devenue obsolète au regard des avances en neuroscience.

TRIZ toute seule, comme toutes ces autres méthodes, ne suffit pas. Pourquoi? Parce qu’elle repose sur un postulat discutable quand on l’applique en entreprise : elle s’adresse avant tout à un «inventeur solitaire», ou à une équipe de petite taille. Toutes ces méthodes ne tiennent pas compte du fait que toute idée vraiment innovante est «le fruit d’interactions complexes entre les individus impliqués dans la résolution du problème, et entre les groupes de personnes concernés par la projet, voire entre entreprises partenaires». Innover radicalement a plusieurs dimensions, pas seulement technique, mais aussi cognitive et organisationnelle. La clé c’est de tenir compte de ces trois dimensions à la fois.

L’innovation en 3D

Il faut procéder à une réflexion majeure et multidimensionnelle pour aboutir à une idée neuve.

Trouver une solution technique à un problème souvent ne suffit pas. Une simple chicane entre membres de l’équipe à l’ego démesuré, la difficulté pour le groupe de passer d’un modèle cognitif de la réalité à un autre, un manque flagrant de leadership, tous ces facteurs peuvent faire qu’une idée géniale sera peut-être imaginée...mais pas retenue. Le cœur du problème, c’est en réalité un processus de création qui n’est pas tridimensionnel. Pour qu’une idée radicale puisse bel et bien voir le jour, il faut qu’il y ait innovation radicale dans les trois dimensions. Si cela ne se produit que dans une seule dimension, alors les chances sont que l’idée tombera à l’eau.

«C’est en établissant des relations saines et matures avec les acteurs de l’équipe, en promouvant leur engagement, leur implication au travail que les objectifs les plus élevés peuvent être atteints», soulignent les deux chercheurs français, en préconisant un modèle, celui des Teamcentric Teams concocté par Smith et Tushman (équipes centrées sur l’équipe par opposition à celles centrées sur le leader), où tous les membres de l’équipe jouent tour à tour le rôle d’avocats de leur projets individuels et celui d’intégrateur à la recherche de la performance globale de l’organisation.

On pourrait parler de méta innovation: il faut innover dans nos façons d’innover. Il faut changer de méthode, pour surprendre les autres et se surprendre soi-même. Il faut aller au-delà des méthodes reposant essentiellement sur la logique formelle, pour oser recourir à cette bonne vieille dialectique, dont on ne veut presque plus entendre parler au sortir de l’école. Il faut se mettre à réfléchir en 3D et marier Socrate avec Aristote...et TRIZ .

Quand vous arrivez à une réunion, avez-vous l’impression d’entrer dans un trou noir (vous savez où il commence mais pas où ça finit)? Dormez-vous pendant une partie (ou la totalité) de ces réunions? Avez-vous l’impression de réentendre tout ce qui s’est dit à la dernière réunion? Saignez–vous du nez en en sortant (dû à l’inaction forcée ou aux inanités entendues)? Si oui, vous devez faire partie de ce client sur trois, parmi mes contacts et clients, qui  est d’avis que les réunions auxquelles il participe sont inutiles, trop longues ou improductives.

Bien que reconnues comme une méthode éprouvée de coordination, de consultation et de gestion, les réunions sont trop souvent gérées n’importe comment, pour ne pas dire… pas du tout. Elles souffrent de problèmes graves avant, pendant et après leur tenue.

AVANT 

Le premier problème est qu’on se questionne trop peu avant d’organiser une réunion; on dit tout simplement à notre adjointe de la mettre à l’agenda, ou on envoie un courriel aux victimes.

Pourquoi faire cette réunion? Voilà la question qui peut vous sauver le plus de temps. Ne tenez jamais de réunion s ce n’est que pour transmettre de l’information; c’est l’approche la plus dispendieuse et la moins efficace (parce qu’elle ne laisse pas à chacun le choix du moment le plus propice pour l’assimiler). Sauf dans les cas où de l’information de nature délicate doit être transmise ou doit être transmise simultanément (e.g. des mises à pied ou une fusion). D’ailleurs, assurez-vous que tous les participants reçoivent toute l’information nécessaire avant la réunion; ça vous évitera de perdre la première moitié de la réunion à faire de la lecture en groupe.

PENDANT

Le déroulement de la réunion lui-même peut souffrir d’une demi-douzaine de virus:

1. Combien de fois avez-vous subi une réunion sans ordre du jour? Quelle belle façon de s’assurer qu’il s’y passera un peu n’importe quoi! 

2. Ou, à l’autre extrême, il y a un agenda… en 68 points!.Évidemment on n’arrive jamais à dépasser le point 14. L’avantage est  la grande familiarité de tous avec l’ordre du jour aux réunions suivantes… et ce sentiment diffus de déjà vu.

3. La réunion vue comme sport de groupe. Allez, on invite tout le monde et son voisin (on ne sait jamais, il pourrait avoir une idée  à contribuer). Ou encore des gens insistent pour y être (ou s’invitent carrément): dans certaines entreprises la participation à certains comités est un symbole de statut.

4. Puis, c’est la course d’autos tamponneuses: tout le monde part dans toutes les directions et personne ne contrôle le trafic. Les verbomoteurs s’en donnent à cœur joie, les taciturnes s’endorment, les négatifs critiquent tout, les clowns grimpent aux rideaux; quant aux autres, ils font du Blackberry. Et, ah oui, la moitié des participants arrivent en retard.

5. L’indiscipline règne en maître. Tout le monde interrompt tout le monde et au moins trois conversations se tiennent en parallèle.

6. Les conditions matérielles laissent à désirer: mobilier inconfortable, technologies dépassées et/ou équipement défectueux.

Tout cela vous rappelle des souvenirs pénibles?  

APRÈS

Bon, vous avez survécu et la réunion est terminée. Que se passe-t-il après? Tirerez-vous quelques bénéfices de votre vaillante participation? Eh bien, trop souvent non ou, à tout le moins, trop peu.

Parfois on ne vous fera même pas la grâce de vous remettre des minutes de la réunion (évidemment, dans les pires cas, il n’y a vraiment rien à documenter); ou on vous les enverra tellement longtemps après que tout le monde aura oublié le sujet de la rencontre.

Si vous voulez que vos réunions servent à quelque chose, assurez-vous de faire les trois choses suivantes: prenez des décisions et identifiez des actions précises; assignez-en la responsabilité à quelqu’un; faites un suivi. Simple? Pourtant combien de réunions auxquelles vous avez assisté se qualifieraient?

Quelques trucs utiles

Le sujet est tellement brûlant que de nombreux livres ont été écrits, les experts abondent et il y a même des organisations professionnelles qui les regroupent.

Ils constituent tous de bonnes sources d’information et de trucs utiles. Parmi les plus répondus on trouve:

» Tenez vos réunions tôt le matin et en milieu de semaine; tout le monde sera plus en forme et performant.

» Ne vous en tenez qu’aux participants essentiels et assurez-vous que tous participent activement.

» Ne dépassez pas 90-120 minutes; après, la perte d’efficience est exponentielle. Si votre groupe a de la difficulté à se tenir à cet horaire, tenez vos réunions debout, ça va se placer.

» Faites des pauses et prévoyez du temps après pour le réseautage.

» Imposez des pénalités aux retardataires (e.g. une contribution au Fonds de Noël ou au café).

Toutefois, le conseil qui m’apparaît le plus utile concerne l’utilisation de votre temps de réunion:

» Réservez le plus de temps et en priorité aux décisions à prendre.

» En deuxième, consacrez votre temps aux discussions nécessaires pour arriver à des décisions.

» En tout dernier lieu ,et seulement si vous n’avez pas d’autres moyens de le faire, transmettez de l’information.

BONNE RÉUNION!

 

 

 Source:  Meeting Professionals International, Actualisation, Institut de gestion du temps, La Presse 

 

En cette période électorale, où l’on remet en question l’efficacité de l’utilisation de nos taxes par nos gouvernements, j’en profite pour souligner l’importance des programmes gouvernementaux québécois dans le soutien aux entreprises. Je pense ici aux divers programmes offerts par le MDEIE (Ministère du développement économique, de l’innovation et des exportations), en général, et à sa relativement nouvelle Mesure d’appui à la productivité manufacturière, en particulier.

Le besoin 

Ne nous étendons pas de nouveau sur les problèmes du secteur manufacturier québécois en ces temps de crise économique et financière, de fluctuations des taux de change et de compétition globale accrue; ils sont bien connus. Soulignons seulement qu’ils sont plus présents que jamais et que nos entreprises peuvent utiliser toute l’aide disponible, surtout celle de nos gouvernements.

La Mesure d’appui

Le MDEIE dispose de plusieurs outils et programmes d’aide pour diverses facettes du développement des entreprises: soutien à l’entrepreneuriat, au développement de marchés, à la recherche, aux partenariats, etc. En particulier, son Programme d’aide aux entreprises couvre plusieurs projets possibles, allant de l’innovation et de la faisabilité, au soutien à l’emploi en R&D et aux réseaux spécialisés de collaboration.

Plus particulièrement, une mesure annoncée l’an dernier et mise en œuvre en avril dernier, la mesure d'appui à la productivité vise à fournir un soutien financier et un accompagnement personnalisé par des ressources expertes de haut niveau et pré-qualifiées par le Ministère. Le but de la mesure est de mettre en oeuvre dans des entreprises manufacturières un plan d'action qui renforcera leur productivité et leur compétitivité face à la concurrence internationale. Cette mesure dispose d'un budget de 51 M$ sur cinq ans. 

Les avantages

La mesure offre le remboursement de 40 % des dépenses de projets admissibles pouvant avoir cours sur une période de 18 mois; le remboursement ne peut excéder 40 000 $ par entreprise (en régions ressources, le maximum peut atteindre 50 000 $) et chaque entreprise n’est admissible qu’à une seule aide financière pendant toute la durée de la mesure. 

Les conditions

Pour être admissibles, les entreprises manufacturières doivent avoir un chiffre d'affaires d'au moins 1,5 M$ au Québec, et répondre à au moins six des critères suivants :

» être une entreprise stratégique pour sa région ou dans un des créneaux d'excellence du Projet Accord; 

» avoir des ventes à l'exportation d'au moins 1 M$ ou être un fournisseur d'une telle entreprise;

» avoir en place une équipe de direction comptant un responsable pour chaque fonction d'entreprise; 

» avoir établi un plan stratégique dans la dernière année; 

» avoir fait un diagnostic de chaque fonction d'entreprise et établi un plan d'action ; 

» connaître une croissance constante du chiffre d'affaires au cours des trois dernières années; 

» avoir une bonne capacité financière (ratio de fonds de roulement d'au moins 1,4) pour l'année courante ou la dernière année financière; 

» avoir une bonne capacité d'emprunt (ratio d'autofinancement de l'actif d'au moins 30 %); 

» prévoir, au cours des deux prochaines années, des investissements en capital humain, expertise, technologie et/ou immobilisations .

Le MDEIE vise donc à supporter des entreprises stratégiquement importantes et présentant toutes les caractéristiques d’entreprises gagnantes. Des entreprises qui ont pris le temps de diagnostiquer leurs forces et leurs faiblesses, d’évaluer leurs menaces et leurs opportunités, d’établir leurs orientations stratégiques, de préparer un plan d’action en conséquence et qui sont prêtes à investir temps et argent dans sa réalisation.

Les ressources expertes

Suite à un processus détaillé de qualification au printemps 2009, le MDEIE a établi une liste de plus de 60 fournisseurs, ou regroupements de fournisseurs, habilités à soutenir les entreprises dans le cadre de cette mesure (la liste est disponible sur le site du MDEIE).

Ces ressources expertes proviennent des milieux du conseil, de la formation universitaire, des CCTT (centres collégiaux de transfert de technologie), de centres privés ou parapublics de recherche et d’innovation, de centres de transfert, etc. Bref, les meilleures ressources expertes du Québec.

L’une des conditions de qualification étant d’avoir la capacité d’intervenir sur toutes les fonctions de l’entreprise, le processus a donné lieu à l’établissement de consortiums résultant d’ententes de partenariats, souvent croisées, entre des entités aux ressources et aux expertises complémentaires.

Convitec est fier de faire partie des consortiums suivants (déclinés en ordre alphabétique):

» Groupe Créatech (Bell)

» Progima

» PromaintechNovaxa (DMR)

» Raymond, Chabot, Grant, Thornton

» Tecsult

 Référence:  http://www.mdeie.gouv.qc.ca/index.php?id=2100