En affaires on passe beaucoup de temps et on met beaucoup d’efforts à établir de bonnes relations avec nos clients, qu’ils soient de l’interne, ou de l’externe (en tout cas on devrait!). Voici quelques conseils simples pour réussir. 

Habilités de communication

Commençons par le plus évident: les habilités de base en communication. En voici quatre que l’on néglige trop souvent de polir:

1. Utilisez le bon niveau de langage. Évitez le plus possible le techno babillage, le jargon et les acronymes. Ce qui irait de soi entre collègues experts peut souvent laisser le client un peu confus sur ce dont vous parlez. Il arrive fréquemment qu’ils ne veulent pas exposer cette incompréhension et ils préféreront faire affaire avec quelqu’un qui s’exprime plus simplement. 

2. Mieux vaut trop communiquer que pas assez. Selon les contributeurs au magazine “Forbes” c’est une des façons les plus citées de cimenter une relation client. Les client adorent être informés, même si tout ce que vous avez à dire c’est « Tout va bien ». Si vous rapportez un problème assurez-vous toutefois d’offrir une solution.  

3. Sachez écrire avec impact. Un rapport ou un document technique peut facilement être aride, sinon pénible à lire. N’hésitez pas à utiliser des anecdotes et des métaphores pour aider le client à comprendre. C’est plus facile de juste déverser un flot de chiffres et de données— prenez plutôt le temps d’être un peu créatifs dans votre présentation.

4. Utilisez des images. Il est souvent vrai qu’une image vaut mille mots. Utiliser des images, des schémas, des plans, des photos, etc. pour mieux communiquer. Les clients préfèrent souvent se faire montrer, plutôt que se faire dire.

Autres habilités

5. Faites attention à votre langage corporel. Donnez l’image d’être ouvert et approchable. Vous pouvez envoyer un mauvais signal si vous n’y prêtez pas attention. Croiser vos bras, ou vos jambes peut  facilement  projeter l’impression que vous préfèreriez être n’importe où ailleurs qu’en compagnie de votre client.

6. Développer votre capacité de souvenir. Appelez vos clients par leur nom et tentez de vous rappeler quelque chose de personnel à leur égard. Même s’ils ne comprennent rien aux détails techniques que vous leur débitez ils retiendront que vous portez attention à ce qu’ils vous disent. Avoir une bonne écoute peut faciliter la résolution de bien des embuches.

7. Être respectueux des dates promises. Rencontrer les délais peut solidifier ou détruire une relation. Mais ce n’est pas une condition sine qua non. Avoir une relation transparente veut dire être capable de reconnaitre les problèmes et les imprévus (livraisons en retard, délais d’attente non prévus, etc.) et avoir une relation en santé permet de surmonter ces défis.

8. Respectez les différences de personnalité. Il est important d’être conscient des différences que chaque personnalité apporte à une relation. On ne convainc pas un ‘analytique’ avec les mêmes arguments qui convaincraient un ‘directif’. Or le réflexe naturel est malheureusement d’utiliser les arguments qui nous convaincraient nous, même si l’interlocuteur est d’un autre type. Il faut faire un effort de prise de conscience de l'autre.

9. Adopter une attitude de collaboration. Tentez de collaborer avec vos clients comme vous le feriez avec vos collègues. Une compilation de 20 millions d’articles universitaires faite par le Kellogg School of Management de l’université Northwestern prouve clairement que les équipes donnent de meilleurs résultats que des efforts individuels. Il est donc habile de traiter le client comme un membre de son équipe, dans le but de rehausser la relation de travail.

10. Savoir faire preuve de leadership. Bien que votre expertise technique dans un dossier fasse de vous le ‘meneur’, à moins que vous ne co-financiez le projet, quelqu’un d’autre tient les cordons de la bourse. C’est ici que vos habilités de leadership seront utiles. Fondamentalement cela reposera sur votre capacité à établir une relation de confiance avec votre client.

Et les clients difficiles?

Oui mais certains clients sont difficiles, pour ne pas dire impossibles, me direz-vous. Voici quatre suggestions.

1. Faites preuve d’empathie en convenant qu’ils ont possiblement un point valide, même si vous n’êtes pas d’accord, Parfois ils veulent juste qu’on reconnaisse les avoir écoutés.

2. Ne laissez pas les différences d’opinion trainer jusqu’à ce que le chaudron déborde. C’est ok de dire: « Ce point semble important pour vous. Pouvez-me l’expliquer plus en détail? »

3. Parlez à d’autres membres de votre équipe, en particulier ceux qui semblent bien s’entendre avec ce client irascible. Ils savent peut-être quelque chose que vous ignorez et qui pourrait vous aider à avancer.

4. Protégez vous. Oui, chaque client a de la valeur, mais si le blocage continue et/ou le dommage ne peut être réparé, vous pourriez préférer quitter cette relation. Ce n’est pas un échec, c’est la meilleure façon de protéger votre réputation et votre santé mentale.

On demande parfois ce qui vient entre le 2.0 et le 4.0…! Évidemment il s’agit de numérotations non reliées.

Le Web 2.0 se réfère à la deuxième génération Web axée sur des contenus facilement générés par l’utilisateur lui-même, dans des communautés virtuelles, et promouvant le dialogue via des médias sociaux (contrairement à la première génération qui ne permettait que la consultation passive de sites). 

Industrie 4.0 quant à elle se réfère à la quatrième révolution industrielle, alimentée par l’échange de données en temps réel et l’automatisation manufacturière, via des technologies telles que les systèmes cyber-physiques, l’Internet des objets et l’intelligence artificielle. 

Une 3e révolution numérique 

On dit généralement que les quatre révolutions manufacturières se sont produites à tous les 50-60 ans (la machine à vapeur vers 1850-60, la ligne d’assemblage vers 1910-20, les premiers contrôleurs à logique programmable vers 1960-70 et les systèmes cyber-physiques vers 2010). Cependant on peut noter aussi que les deux dernières s’appuient sur les technologies numériques.

Brian Arthur de McKinsey raffine l’analyse et suggère que les révolutions numériques se produisent plutôt aux 20 ans et que nous vivons la troisième:

1. Vers 1970-1980 les circuits intégrés se sont répandus, favorisant miniaturisation et vitesses de calcul accrues. Pour la première fois l’économie peut s’appuyer sur un solide support computationnel (CAD pour les ingénieurs, systèmes MRP pour les gestionnaires, etc.). L’ère des ordinateurs personnels rapides et puissants est arrivée.

2. Dans les années 1990-2000 on assiste à l’interconnexion des systèmes numériques. Les ordinateurs sont reliés via des réseaux, des lignes téléphoniques, des satellites, etc. L’Internet se commercialise, ainsi que les services Web et le nuage apparait, permettant le partage des ressources numériques. Soudain tout parle à tout.

3. Aujourd’hui, 2010-2020, ce qui domine c’est l’ubiquité des senseurs bon marché (radars, lidars, gyroscopes, senseurs magnétiques, d’analyse sanguine, de pression, de température, de flux, d’humidité, etc.) tous interreliés via des réseaux sans fil pour nous informer en temps réel de la présence d’objets, du statut ou de la position d’un système, ou de changements dans leurs conditions environnementales. Nous nageons dans un océan de données, dont nous devons tirer du sens.

Au cours de la dernière décennie on a vu se propager le développement d’algorithmes dits « intelligents » pour ‘reconnaitre’ des choses et en tirer des conclusions. Ce qui est surprenant c’est que ces algorithmes ne sont pas basés sur une logique symbolique classiques (avec règles, grammaire, et toutes les exceptions prévues). Ils consistent plutôt à identifier des ‘associations’ dans une masse de données: ce patron compliqué de pixels veut dire ‘chat’, celui-ci veut dire ‘face’ (celle de Karine Vanasse); cette séquence de mouvements silencieux de lèvres correspond au mot parlé suivant. Ces algorithmes intelligents ne font pas des déductions géniales, ils appliquent plutôt des techniques statistiques avancées à des masses de données. Soudainement les ordinateurs peuvent faire ce qu’on croyait seulement les humains capables de faire: des associations.

Une intelligence extérieure

Une intelligence émerge alors de conversations permanentes entre divers algorithmes. C’est une intelligence autoorganisée, conversationnelle, en perpétuel ajustement et dynamique. Elle est aussi largement autonome - ces conversations et leurs résultats peuvent prendre place avec peu ou pas de conscience ou d’intervention humaine.

Cette intelligence n’est plus interieure, i.e. elle ne réside plus dans le cerveau humain des travailleurs, elle a émigré à l’extérieur, dans l’économie virtuelle.

Ce transfert est important. Quant l’imprimerie est apparue aux 15e-16e siècles elle a rendue publique de l’information jusqu’alors stockée à l’interne dans des manuscrits gardés dans des monastères; cette information s’est soudainement externalisée, accélérant la Renaissance, la Réforme et le développement de l’approche scientifique. Nous vivons une deuxième transformation interne vers externe et, comme l’intelligence c’est plus que de l’information, c’est l’utilisation de l’information, on peut penser que ce transfert aura de puissantes conséquences.

Des impacts importants

Bien sûr on peut appliquer ces nouveaux développements à des technologies comme la reconnaissance de visages, l’identification vocale, etc. pour automatiser des produits, services et chaines de valeur existants.

Mais des changements plus radicaux se produisent quant on assemble ensemble une série de ces pièces d’intelligence externe et qu’on crée de tout nouveaux modèles d’affaires. Par exemple une fintech de Chine a développé une nouvelle application pour téléphone mobile permettant faire un emprunt instantané pendant votre magasinage. L’application reconnait votre voix, valide votre identité, vérifie la balance dans vos comptes de banque, l’état de votre crédit, votre profil média-social, analyse diverses options et vous propose la meilleure option d’emprunt disponible...en quelques secondes...sans intervention humaine.

Par conséquent, que ce soit dans les banques, le commerce, le transport, la santé, le manufacturier, ou le militaire plusieurs industries font plus que devenir plus automatisées, avec des machines remplaçant des humains. Elles vont utiliser et combiner ces nouvelles pierres d’assise intelligentes pour réarchitecturer leur façons de faire. Et ce faisant, elles cesseront d’exister dans leur forme actuelle.

Évidemment un inconvénient majeur risque d’être une forme de chômage technologique (au fait une prédiction de John Meynard Keynes en 1930), résultant de la digestion de l’économie physique par l’économie virtuelle. Le problème n’est plus de créer suffisamment de biens (de richesse), mais bien de la partager équitablement. Si les 116 millions de ménages américains se partageaient également leurs $8.5 trillions de revenus, cela ferait 73 000$ par domicile. Pour cela il leur faut tous un job!

     - - - -   JOYEUSES FÊTES - - - -  

Discours, conférences...Qui aime se faire donner des leçons? Aimez-vous vraiment écouter des discours? Moi, non plus.

Dire ou ne pas dire

C’et pourquoi l’auteur (Wahsington Post bestsellers) et conférencier (TEDx) Sam Horn nous recommande qu’à l’avenir, lorsque quelqu’un vous demande « Que faites-vous?’, ne leur DITES plus.

Elle nous recommande de plutôt convertir l’habituel “elevator speech”  à sens unique (i.e. un monologue) en un “elevator connection” (i.e. un dialogue).

Elle nous donne l’exemple d’un participant à une de ses conférences qui l’a approché en expliquant qu’il assistait souvent à des conférences, mais qu’il quittait rapidement pour se réfugier dans sa chambre, parce qu’il était très inconfortable à échanger des banalités avec des inconnus. Sa job est compliquée, très technique et il n’arrive jamais à l’expliquer clairement. C’est gênant et il préfère tout simplement éviter la situation.

Elle lui demanda « Quel est le résultat final de ce que vous faites, ce que l’on peut voir, sentir, goûter et toucher? »

Après quelques instants de réflexion il répondit quelque chose à propos de cartes de crédit, d’achats en ligne, de logiciels financiers et d’ordinateurs… Dans un soudain éclair de clarté Sam lui demanda « Est-ce que vous créez les logiciels qui font que nous pouvons acheter en ligne de façon sécuritaire? »

« Oui! C’est exactement cela! »

« Parfait...mais ne dites jamais cela aux gens. »

«  Pourquoi??? »  « Parce que si vous leur dites ‘ je crée des logiciels qui font que vous pouvez acheter en ligne de façon sécuritaire’ ils vont comprendre...et ce sera la fin de la conversation. Vous ne voulez pas terminer la conversation, vous voulez l’établir. »

Connecter

Il faut plutôt demander à la personne si elle-même, ses parent ou ses amis achètent parfois en ligne. Vous augmentez les chances que cette personne, ou quelqu’un qu’elle connait, a une expérience avec ce que vous faites. Peut-être répondra-t-elle qu’elle, non, mais son épouse, oui, achète souvent des choses sur Amazon. Vous pouvez alors confirmer une connexion en liant ce que vous faites avec ce que la personne vient de vous dire.

Vous venez de capturer son attention et peut-être de l’intriguer. La personne peut maintenant établir un rapport avec vous et avec ce que vous faites. Vous avez un crochet sur lequel attacher la conversation et votre interlocuteur est probablement intéressé à la continuer. Tout cela en 60 secondes et parce que vous avez suscité leur attention au lieu de leur prêcher. 

L’anatomie du message

Ceci étant dit, que voulez-vous que les gens retiennent comme message de votre part? Il n’y a pas de formule exacte, ni de modèle gagnant parfait. Il faut toutefois  prendre en considération les nombreux conseils offerts et être en mesure de comprendre les bases.

Il y a quatre éléments essentiels:

1. L’accroche (optionnelle). L’accroche c'est une introduction qui consiste à attirer immédiatement l’attention (grab). Par exemple si vous avez en main un exemple de votre produit ou service et pouvez l’exhiber de façon marquante. Ce n’est pas toujours possible, ni nécessaire.

2. Le cœur du message. Cela comprend trois éléments essentiels:

» Ce que vous faites, i.e. le problème, évident, auquel votre solution ou vos services répondent. Idéalement racontez le comme une histoire, ou trouvez une analogie.

» Pour qui: définissez clairement à quelle clientèle vous vous adressez (locale, internationale, privée, publique, grande, petite…..), votre niche.

» Comment (le plus difficile): en des termes communs, faciles à comprendre, expliquez quels sont les avantages d’utiliser vos services ou votre produit pour le client (de façon chiffrée, si possible). En quoi êtes-vous différent de vos concurrents et, pourquoi devrait-on acheter de vous ? 

3. Les appuis (optionnels). Si vous pouvez et avez le temps, mentionnez ce qui peut ajouter de la valeur à votre message, en termes de crédibilité (par exemple des recommandations, ou des références faites par des clients connus).

4. L’appel à l’action (l’élément crucial). Terminez avec une phrase qui invite l’interlocuteur à vous donner sa carte d’affaires, ou à poser une action, histoire de rester en contact avec vous pour parler davantage de vos services, ou de votre produit.

Succès

Le succès en affaires, comme dans une carrière, dépend beaucoup de notre capacité à communiquer.

Et être capable de communiquer, rapidement et clairement, ce que vous faites et pourquoi quelqu’un devrait travailler avec vous est surement un gage de succès.

     - - - -          BON AUTOMNE - - - -  

L’utilisation de consultants a été, de tout temps, quelque peu controversée. Pourquoi engager ces mercenaires qui vous « empruntent votre propre montre pour vous dire l’heure »...et qui vous facturent pour le privilège?

Moyenne vs variance

Le professeur Bartholemy du ESSEC Business School a étudié l’utilisation de consultants par l’industrie vinicole en France (311 vignobles sur une période de 10 ans - la qualité était mesurée par les scores de dégustation Wine Spectator et Robert Parker). Ses observations nous semblent tout à fait applicables au conseil en gestion.

Sa première observation d’intérêt est la distinction qu’il a fait entre la moyenne et la variance de la qualité. Il a noté que les vignobles utilisant un consultant avait, en moyenne, une qualité supérieure à ceux ne le faisant pas.

Cependant ils avaient aussi moins souvent des cotes extrêmes. L’utilisation d’un consultant était donc corrélée avec une cote ‘moyenne’, i.e. ni excellente, ni terrible. Au contraire, plusieurs des grands vignobles n’avaient jamais utilisé de consultants (Pétrus par exemple n’en utilise jamais).

Expertise et expérience

Ceci s’explique facilement par le fait que la pierre d’accise de la valeur d’un consultant tient dans son savoir, lequel à deux sources:

» son expertise, obtenue par ses études et sa formation, et

» son expérience, accumulée via ses divers mandats avec des clients.

La raison d’être d’un consultant n’est donc pas de fournir à son client un simple savoir ordinaire, mais plutôt d’identifier, ou de développer « les meilleures pratiques » et d’utiliser celles-ci pour aider ses clients à améliorer leur performance.

Meilleures pratiques et ressources

Parce que les dites meilleures pratiques sont plus éprouvées que les pratiques idiosyncratiques individuelles elles ont moins de chance de résulter en une performance inférieure. D’un autre côté des pratiques « uniques », différenciées sont une condition nécessaire à une performance exceptionnelle. Parce que les meilleures pratiques ne sont pas, par définition, uniques, elle réduisent aussi la chance d’avoir une performance véritablement très supérieure.

Le professeur Bartholemy a aussi observé que la qualité des ressources disponibles avaient un fort impact sur les résultats. Son étude démontre que les vignobles avec un terroir de faible qualité (la ressource dans son étude) avaient bénéficié plus de l’aide d’un consultant que ceux ayant un terroir de grande qualité.

Améliorer ou surpasser

Son étude a donc deux implications importantes pour toute entreprise considérant engager un consultant:

1. La décision d’engager un consultant devrait relever de la stratégie de l’entreprise. Si son objectif est d’améliorer sa performance, engager un consultant fait du sens. Par contre, si l’objectif est d’atteindre une performance vraiment supérieure, « jouer sûr » en engageant des consultants n’est vraisemblablement pas la bonne décision. Parce que leurs conseils ne leur sont pas uniques, ils peuvent en fait devenir un obstacle au succès. Cependant, il est important de se rappeler aussi qu’être ‘unique’ ne garantit pas le succès; cela peut parfois conduire à l’échec.

2. La décision d’engager des consultants doit aussi dépendre de la qualité des ressources de l’entreprise. Comparées aux entreprises dotées de ressources de grande qualité, celles n’ayant que des ressources de plus faible qualité tendent à bénéficier plus de l’aide de consultants. Avec ces dernières les consultants ont plus d’opportunité d’ajouter de la valeur par le levier de leurs meilleures pratiques. Ainsi leur impact (positif) sur la performance pourra être important. Des ressources de grande qualité, quant à elles, tendent à être très productives, peu importe comment elles sont gérées et les consultants ont alors moins de chance d’améliorer leur performance avec l’implantation de leurs meilleures pratiques.

Toutefois, la recherche démontre aussi que les entreprises ne prennent pas toujours ces décisions d’engagement d’un consultant de cette façon rationnelle!

Les vignobles avec les meilleurs terroirs avaient en moyenne plus souvent recours à des consultants, bien que bénéficiant moins de leurs conseils. Le problème semble être qu’ils étaient aussi les plus rentables et le plus à même d’avoir de l’argent « à brûler ».

Par contraste, les vignobles avec des ressources de plus faible qualité tendaient à être moins profitables, à avoir moins de moyens pour payer des honoraires de consultants. Paradoxalement, les entreprises qui bénéficieraient le plus de l’aide de consultants sont souvent celles le moins tentées, ou à même de le faire.

Des résultats démontrés

Malgré la prolifération des gourous du management, des consultants en management et des écoles de management, pour beaucoup ce que font vraiment les bonnes pratiques de management et pourquoi elles sont nécessaires n'est pas franchement limpide. Dans le cadre d'une collaboration de la Banque mondiale et de l'université de Stanford avec le cabinet de conseil Accenture, des chercheurs ont sélectionné au hasard des usines de textile en Inde qui allaient profiter gratuitement d'un remaniement de leur management pendant cinq mois, et ont comparé la rentabilité et l'efficacité de ces usines réorganisées (par l’implantation de 38 des meilleures pratiques reconnues) avec un groupe d'usines témoins qui continuaient leurs activités sans rien changer. Les résultats ont montré que la productivité avait augmenté d'environ 10% grâce à ces meilleures pratiques.

Le cumul de toutes ces pratiques a le potentiel de nous faire craindre un monde digne de Dilbert où sévissent des demandes de rapports alambiqués, une surveillance à la Big Brother et des procédures rigides qui émoussent la créativité et l'innovation. Cependant, études après études, démontrent clairement leur potentiel pour améliorer les pratiques en place...et la contribution possible des consultants.

     - - - -          BON ÉTÉ      - - - -  

 SOURCES: 

» Does It Pay To Hire Consultants?, Jerome Bartholemey, HBR, May 19, 2017

» «Does management matter?», Banque mondiale et Université Stanford, The Quarterly Journal of Economics, fév. 2013

Industrie 4.0 c’est plus que le dernier acronyme à la mode dans ce secteur qui a vu des investissements…et des résultats probants en la matière.

De l’intention à l’action

Les entreprises du secteur (aérospatial, défense et sécurité dans le sondage en référence) planifient investir annuellement 5% de leur chiffre d’affaires en solutions numériques au cours des cinq prochaines années (ce qui est plus du double observé dans les entreprises pilotes du programme PME 2.0 réalisé par le CEFRIO pour le MESI).

C’est un niveau d’effort élevé, dans un contexte où les marges bénéficiaires sont à la baisse. Bien que dans l’aérospatial commercial les entreprises bénéficient de carnets de commandes, et donc d’horizon de planification de leur production, à long terme (selon le cycle de vie des divers programmes), elles doivent tout de même s’astreindre à une discipline très stricte de prestation et de livraison efficiente à court terme. Investir dans l’innovation pour développer ses capacités comporte une part de risque et d’incertitude, en particulier pour les PME sous le niveau Tier I. Du côté militaire les investissements doivent prendre en compte les incertitudes et les contraintes associées aux dépenses gouvernementales.

Mais les intentions sont ambitieuses. Près d’un tiers des répondants indiquent avoir déjà atteint un niveau avancé de numérisation et d’intégration de leur chaîne de valeur, avec leurs fournisseurs, clients et autres partenaires. Et les ¾ d’entre eux prévoient avoir atteint ce niveau d’ici 2020. La proportion d’entre eux qui prévoient une numérisation/intégration avancée de leur chaîne de valeur verticale et de leur développement de produit est élevée (82% et 90% respectivement). Par contre le progrès dans les chaînes de valeur horizontales est plus lent, ces chaînes étant très fragmentées et les défis importants; moins de la moitié (46%) pensent atteindre un niveau avancé d’ici cinq ans.

Des gains de performance importants et rentables

Les répondants prévoient que des gains significatifs résulteront de leur mise en œuvre d’initiatives 4.0. Elles anticipent réduire leurs coûts opérationnels de 3.7% par année et des augmentations de revenus 2.6% par année.

Une majorité (51%) estime que ses retours sur investissement seront de l’ordre de 2 ans ou moins ; 38% anticipe un temps de récupération plus long, entre deux et cinq ans, alors qu’une petite minorité (11%) pense que cela pourrait s’étendre au-delà de cinq ans.

Toujours plus de données

Les manufacturiers d’avions multiplient les façons dont ils utilisent les montagnes de données, produites en cours de désign, de production et d’opération d’un avion, pour explorer de nouveaux modèles d’affaires. L’entretien prédictif n’est qu’un exemple, mais l’utilisation de données numériques s’étend aussi dans d’autres domaines, tels que la capture et l’utilisation des données générées à bord par les passagers.

Un avion typique compte des millions de pièces. La quantité de données produites est immenswe et croit rapidement avec chaque nouvelle génération d’avion. L’Airbus A320, par exemple, gère 20,000 paramètres, mais le nouveau A350 en gère 400,00 et produit quelque 250GB de données par vol. Ces données sont utilisées pour améliorer les opérations de vol, la sécurité et l’efficience, pour accroitre l’expérience client et pour fournir un entretien plus prédictif et plus personnalisé. Un gain de 1% en consommation d’essence réprésente une économie annuelle de US$2B pour les compagnies aériennes. Tant dans le commercial, que dans le militaire, les technologies de numérisation et d’analyse de données présentent des opportunités considérables d’étendre l’offre de solutions pour le cycle de vie entier des appareils.

Des défis sérieux

Les plus grands défis de la numérisation concernent surtout des facteurs internes, comme la culture, l’organisation, le leadership et les compétences, plutôt que des facteurs externes tels que la présence des bons standards, de la bonne infrastructure, de la protection des droits intellectuels, ou des préoccupations de sécurité ou de secret des données.

L’absence d’une culture digitale et des efforts de formation insuffisants sont souvent cités ; plus de la moitié des répondants (55%) les nomment en haut de liste, un de leur trois défis les importantes. Un souci important concerne les compétences ; en particulier 38% indique le manque de compétence interne en analyse de données (data analytics) comme un défi spécifique.

Un plan d’action

1. Établissez votre stratégie : Évaluez votre maturité courante, établissez des objectifs claires, définissez et priorisez vos modèles de revenus et vos opportunités de réduction de coûts.

2. Faites rapidement des projets pilotes : utilisez les comme preuves de concept pour en démontrer la valeur. Commencez petit mais ayez une vision d’ensemble. Visez des projets cross-fonctionnels. Travaillez avec des leaders externes.

3. Identifiez ce dont vous avez besoin : en termes de compétences, de processus, mais aussi de facilitateurs (par ex. gouvernance, culture, collaboration, etc.)

4. Devenez habiles en analyse de données : ayez recours à un expert puis veiller à enchâsser cette compétence dans tous vos départements. Liez vos données à vos processus de décision.

5. Devenez une « entreprise numérique » : faites une transformation en profondeur. Ayez un « plan numérique ». Mettez en place une vision et des ressources. Assurez-vous que l’engagement et le leadership numérique viennent d’en haut.

6. Planifier une approche par écosystème : développez vos propres solutions produits et services, mais utilisez aussi des partenariats ou alignez-vous sur des plateformes existantes. Orchestrez l’ensemble de votre chaîne de valeur.