Pourquoi prenons-nous de mauvaises  décisions?

Il nous arrive tous de prendre une mauvaise décision; ce qui soulève la question: « Qu’est-ce qui conduit  des personnes, bien intentionnées au départ, à prendre une mauvaise décision? » Quelques possibilités évidentes nous viennent en tête:

· Nous prenons souvent des décisions en sévère pression de temps.

· Nous le faisons souvent en absence d’information complète ou fiable.

· C’est la faute à quelqu’un d’autre (quand on explique notre échec au patron).

Dans un effort pour comprendre les racines du problème, une firme de consultants en leadership a conduit une étude des évaluations 360^o  de 50 000 leaders, afin de comparer les comportements de ceux perçus comme prenant des bonnes décisions de ceux en prenant des pauvres. Ils ont ensuite réalisé une analyse factorielle de ces comportements, pour identifier ceux qui faisaient le plus de différence statistique entre les bons et les mauvais décideurs. Neuf facteurs principaux en ont émergé.

 

Neuf facteurs

1. Paresse: elle se manifeste de différentes façons: négliger de vérifier les faits, de prendre l’initiative, de confirmer les hypothèses a priori, d’aller chercher des avis additionnels, etc. De telles personnes ne veulent pas en faire plus qu’il faut et se contentent de leurs expériences passées, présumant que les résultats futurs sont de simples extrapolations du passé.

2. Manque d’anticipation de l’inattendu: comme il est décourageant de constamment considérer la possibilité d’événements négatifs dans notre vie, la plupart d’entre nous présumons que le pire ne se produira pas. Malheureusement de mauvaises choses se produisent assez souvent (mort, divorce, accidents, crashs boursiers, amis qui nous déçoivent, etc.). Pourtant de nombreuses recherches montrent que, lorsqu’on prend le temps de le faire, nous sommes assez bons à anticiper les problèmes. Mais comme nous sommes toujours excités par la décision que nous venons de prendre, nous ne prenons souvent pas ce temps.

3. Indécision: Face à une décision complexe, qui sera basée sur des données fluides et floues, il est facile de continuer à étudier le problème, à demander un autre rapport, à faire une analyse de plus. Même quand tout cela prend plus de temps que prévu les mauvais décideurs continuent à procrastiner et l’opportunité passe.  Cela prend du courage pour agir décisivement et l’absence de décision peut être pire qu’une mauvaise décision. Paralysés par la peur des conséquences, certains préfèrent éviter tout risque.

4. Esclave du passé: certains prennent de mauvaises décisions tout simplement parce qu’ils utilisent la même vieille information, ou les mêmes vieux processus qu’ils ont toujours utilisés. On s’habitue à ce qui nous a réussi par le passé et on oublie de chercher ce qui pourrait mieux fonctionner. « Better the devil you know » comme disent les anglais. Mais il arrive souvent que nos approches traditionnelles soient basées sur des hypothèses qui ne sont plus valides.

 5. Absence d’alignement stratégique: de mauvaises décisions résultent parfois du fait qu’on a échoué à connecter le problème à une stratégie d’ensemble. Sans stratégie pour fournir un contexte à la décision, plusieurs solutions peuvent apparaitre attrayantes. Avec une stratégie claire, la meilleure solution apparait rapidement.

6. Dépendance: certains décisions ne sont jamais prises parce que quelqu’un attend après une décision ou un input de quelqu’un d’autre d’abord. Les bons déciseurs trouvent toujours une façon d’agir indépendamment, au besoin.

7. Isolement: certains décideurs sont en attente d’information ou d’input parce qu’ils n’ont pas pris les mesures nécessaires pour l’obtenir à temps, ou parce qu’ils n’ont pas établi les relations qui leur permettraient de bénéficier de l’expertise d’autrui lorsqu’ils en ont besoin. Plusieurs recherchent indiquent que l’implication d’autres personnes, qui ont de l’information pertinente, de l’expérience ou de l’expertise, améliore la qualité des décisions que l’on prend. Rien de neuf ici; alors pourquoi certains ne le font-ils pas? Parfois les gens n’ont pas les habilités de réseautage requises pour accéder à la bonne information. Dans d’autres cas ils ne le font pas parce qu’ils veulent garder le plein crédit de la décision. Malheureusement pour eux ils gardent aussi le plein blâme quant ça tourne mal.

8. Manque de profondeur technique: les organisations d’aujourd'hui sont complexes et même les meilleurs décideurs n’ont pas assez de profondeur pour tout comprendre d’un problème à facettes multiples. Mais si on se fie aux connaissances et à l’expertise d’autres personnes, sans avoir une perspective propre, il est difficile d’intégrer toute l’information reçue pour décider. Et, en l’absence d’une connaissance et d’une expertise de base, on ne peut faire la différence entre une recommandation brillante et une terrible. Les meilleurs décideurs ont de l’expertise technique et savent ou trouver le talent pour les aider.

9. Mauvaise communication: de bonnes décisions peuvent devenir mauvaises parce que les gens affectés ne les comprennent pas, ou même n’en sont pas au courant. Communiquer le rationnel d’une décision et ses implications est essentiel à son implantation réussie.

Attendre des avis ou de l’information peut-être trop longtemps, ne pas obtenir la bonne information à temps, ne pas bien l’interpréter par manque de connaissances, ne pas voir que ce qui a fonctionné par le passé peut ne pas fonctionner cette fois-ci, prendre une décision même sans avoir toute l’information ou attendre pour plus d’input...ouf, il n’est pas surprenant que nous prenions parfois de mauvaises décisions. La bonne voie est étroite...et pas toujours en ligne droite.

En prenant soin de se rappeler les neuf points ci-dessus, on devrait pouvoir éviter le pire.

 

 

 

De nouveaux ATL

De nouveaux quoi? Des ATL!? Mais de quoi s’agit-il? D’Acronymes à Trois Lettres, bien entendu (comme ERP, GPS, etc.). On n’en avait pas vu beaucoup de nouveaux ces dernières années; mais là il en pleut. Je pense en particulier à IoT, IoS, IoP, CPS, I4.0, ou en code clair: Internet of Things, Internet of Services, Internet of People, Cyber-Physical Systems, Industrie 4.0 . Démêlons un peu tout ça.

 

Internet des choses, des services et des gens

L’ubiquité et l’interconnectivité d’Internet est au cœur de tous ces nouveaux concepts.

 

Nous sommes déjà fort habitués à l’Internet des personnes (IoP), i.e. les médias sociaux  et les cellulaires omniprésents sur le Web. En entreprise nous sommes aussi familiers avec l’Internet des services (IoS), qui s’appuie sur des concepts infonuagiques— le « cloud » —  tels que les infrastructures, plateformes et logiciels en tant que services (IaaS, PaaS, SaaS). Le nouveau venu dans le portrait c’est l’Internet des choses (IoT). L’IoT ce sont des réseaux d’objets physiques, où sont imbriqués des composants électroniques, du logiciel et des senseurs ‘connectables’, ce qui leur confèrent des fonctionnalités et une valeur accrues ,en leur permettant d’échanger des données avec leurs fabricants, leurs usagers, ou d’autres dispositifs. Chaque objet a une identité unique, de par sa technologie numérique imbriquée, mais peut interopérer à travers l’Internet. La clé est que l’IoT permet d’offrir une interconnectivité entre les dispositifs, systèmes et services qui va bien au delà des communications courantes machine-à-machine (M2M) et couvre une grande variété de domaines, protocoles et applications.

L'usine intelligente

L’Internet industriel des choses (IIoT) est la combinaison d’IoT et d’IoS supportant le concept d’usine intelligente. Il comprend des processus de production dit intelligents, connectés à :

· des produits intelligents (i.e. contextualisés, personnalisés, localisés, adaptables, reliés, etc.); 

· des réseaux électriques intelligents (permettant de collecter de l’information, sur les comportements de l’offre et de la demande, et d’agir en conséquence); 

· des édifices intelligents (pour contrôler automatiquement et centralement les fonctions HVAC et l’éclairage par ex.); 

· des communications mobiles; 

· des services intelligents, (par ex. logistique, maintenance et autres) etc. 

 

L’amalgame de ces technologies et applications diverses résulte, en fait, dans le développement de systèmes cyber-physiques (CPS). Un CPS est un système collaboratif d’éléments numériques contrôlant des entités physiques. Le tout est intimement lié à des concepts de robotique et de réseaux de senseurs combinés à des mécanismes de contrôle intelligents. 

 

 Les systèmes imbriqués courants sont une génération précurseure de CPS (leur emphase étant plus sur la composante calcul numérique que sur le lien intense entre les éléments de calcul et les éléments physiques). Les technologies WiFi, GPS etc. permettent d’ajouter un élément mobile au concept.

 

Industrie 4.0

Le terme "Industrie 4.0" origine d’un projet de stratégie hi-tech du gouvernement allemand, visant la promotion de la numérisation de son industrie manufacturière. 

 

Le terme 4.0 réfère â ce qu’on considère être la quatrième révolution industrielle, celle de l’automatisation intelligente, suite aux révolutions des engins à vapeur (1850), des lignes d’assemblage (1920) et de la première vague d’automatisation numérique (1970). Industrie 4.0 est un terme global pour toutes les technologies et concepts d’organisation numérique des chaines de valeur. Il se base sur des concepts de systèmes cyber-physiques, d’Internet des choses et d’Internet des services et il vise à faciliter l’atteinte de la vision d’une usine « intelligente ».

 

Par contraste avec l’usine actuelle, dans l’usine intelligente, en plus de la surveillance et du diagnostic des fautes et des erreurs, les composants et systèmes sont capables “d’auto-conscience” et “d’auto-prédiction”, somme toute de plus grande perspicacité sur l’état courant de l’usine. De plus les comparaisons de pair-à-pair et la fusion de multiples sources d’information permettent une prédiction précise de l’état de santé futur, tant des composants que des systèmes, afin de déclencher les intervention d’entretien au meilleur moment possible, dans un but de maintenance juste-à-temps et de temps d’arrêt approchant zéro.

 

En plus de l’Allemagne, on retrouve aussi aux États-Unis le Smart Manufacturing Leadership Coalition qui encourage les manufacturiers industriels à former des groupes de R&D coopératifs et de promotion du développement d’approches, de standards, de plateformes et d’infrastructures partagés, afin de faciliter une large adoption de “l’intelligence manufacturière”. Au Canada et au Québec ces concepts sont encore très peu dans le collimateur de nos gouvernements, pour le moment.

 

L’usine 4.0 a six caractéristiques importantes:

· Interopérabilité: la capacité des CPS à communiquer entre eux via l’IoT et l’IoS;

· Virtualisation: l’existence d’une copie virtuelle de l’usine, créée à partir des données de senseurs, de modèles virtuels, de simulations, etc.; 

· Décentralisation: la capacité des CPS à prendre des décisions par eux-mêmes; 

· Fonctionnement en temps réel;

· Orientation service: via l’IoS; 

· Modularité: une adaptation flexible à des besoins en constant changement, via le remplacement ou l’extension de ses divers modules. 

 

Au final

Dans un clin d’œil à la physique quantique, tout cela peut se résumer dans un dernier acronyme: IOE...the Internet of Everything J

On peut imaginer un monde où les clients peuvent, à tout moment configurer leurs propres produits, où les entreprises peuvent répondre à ces exigences, tant de fonctionnalités que de service, avec des produits connectés qui communiquent, en tout temps, leur état, où ces produits sont créés par des opérateurs laissant à des automates la commande des machines, le transport des pièces, les changements d’outils, etc. Cette réalité est déjà, largement, à nos portes. 

 

 

Une définition

 

Le positionnement est une méthode de création de la perception d’un produit, d’une marque, ou de l’identité d’une entreprise. La méthode a été imaginée en 1969 par deux experts en marketing (Trout et Ries) qui ont popularisé ce nouveau concept de communication dans le monde de la publicité et des relations publiques. Dans leur livre subséquent (1981) ils soulignent que jusqu’alors les firmes de publicité basaient leurs campagnes media sur les bénéfices, tels qu’imaginés à l’interne, du produit du client. Selon eux le positionnement ce n’est pas ce qu’on fait à un produit (pour le rendre attrayant), mais plutôt ce qu’on fait à l’esprit de l’acheteur éventuel, i.e. comment on positionne (présente, cadre) le produit dans l’esprit de l’acheteur potentiel. Depuis lors le positionnement est la technique de marketing stratégique utilisée pour créer une image, ou une identité, pour un produit, une marque, ou une entreprise, dans la perception du marché cible. Ce qui compte c’est comment le client potentiel « voit » le produit, relativement à sa vision des produits concurrents. Les outils typiques de la méthode comprennent des cartographies des perceptions, des enquêtes de marchés et certaines méthodes statistiques.

 

 

 

L’avantage concurrentiel

 

Un positionnement réussi s’appuie tout naturellement sur un « avantage concurrentiel durable »; les deux notions vont de pair.

 

 

 

Le positionnement peut s’appuyer sur diverses bases, par ex.:

 

» Les caractéristiques du produit;

 

» Les bénéfices, besoins, ou solutions abordées;

 

» Les types d’utilisation;

 

» Les occasions d’utilisation;

 

» La comparaison avec un autre produit;

 

» Une dissociation d’avec sa catégorie habituelle.

 

 

 

Selon Geoffrey Moore (Crossing the Chasm, 1991, HarperCollins Publishers) le positionnement doit pouvoir être clairement énoncé dans le format suivant:

 

Pour le (client cible) qui a (énoncé du besoin ou de l’opportunité), le (nom du produit) est un (catégorie de produit) qui (énoncé du bénéfice principal – i.e. la raison impérative d’acheter). Contrairement au (principale alternative concurrente), notre produit (énoncé du facteur principal de différentiation).

 

 

 

Trois axes de positionnement

 

Le positionnement peut s’articuler autour de trois axes principaux:

 

» Fonctionnel: problèmes résolus, bénéfices fournis au client, perception positive des bailleurs de fonds;

 

» Symbolique: rehaussement de l’image de soi, identification à l’ego, appartenance et signification sociale; satisfaction affective;

 

» Expérientiel: stimulation sensorielle et/ou cognitive fournie.

 

 

 

Un processus en huit étapes

 

» Identifier les produits concurrents;

 

» Identifier les attributs (appelés « dimensions ») qui définissent « l’espace » produit;

 

» Recueillir de l’information d’un échantillon de clients sur leurs perceptions de chaque attribut de chaque produit;

 

» Déterminer la « part de marché » (share of mind) détenu par chaque produit dans l’esprit des clients;

 

» Identifier la place occupée par chaque produit dans l’espace client;

 

 

 

» Déterminer la combinaison préférée d’attributs recherchée par le marché cible (appelée le « vecteur idéal »);

 

» Faire un examen critique de la position du produit, de celles des produits concurrents et de celle du vecteur idéal;

 

» Sélectionner la position optimale.

 

 

 

Trois variantes stratégiques

 

Dans un article, publié en 2005 dans HBR, Youngme Moon a introduit trois variations stratégiques à la notion de positionnement, où une entreprise peut changer la façon dont elle est perçue par ses clients, en positionnant, ou repositionnant fréquemment, ses produits de façon inattendue. Les trois façons de causer un déplacement perceptuel chez le client sont:

 

» Le positionnement inversé: cette méthode consiste à retirer certains attributs habituels (« sacrés) d’un produit et de, simultanément, en ajouter d’autres que l’on ne retrouveraient normalement que dans une offre de beaucoup plus haut de gamme (par ex. IKEA n’offre pas la livraison, ni le service de conseillers de vente, mais elle offre une garderie, des jouets, un café). Une stratégie utile pour les entreprises de service.

 

» Le positionnement divergent: dans cette méthode on associe le produit à une catégorie radicalement différente. En manipulant les indices donnés au client, on peut changer comment ils perçoivent et catégorisent le produit (par ex. Swatch n’est plus dans la catégorie montres suisses, mais dans celle des accessoires de mode). Utile pour les produits de consommation.

 

» Le positionnement furtif: dans cette variante on intéresse graduellement les clients à une nouvelle offre, en cachant sa vraie nature (par ex. Sony a positionné son robot AIBO comme un charmant animal domestique, pour éloigner l’attention des clients du fait que ses capacités en tant qu’assistant domestique étaient fortement limitées. On leur donne même crédit d’avoir converti une clientèle âgée en « adopteur précoce » de technologie). Utile pour les entreprises de technologie.

 

 

 

Dans des marchés volatils il peut être nécessaire - même urgent - de repositionner toute l’entreprise, pas seulement un ligne de produits ou une marque. Par ex. quand Goldman Sachs et Morgan Stanley ont soudainement changé de banque d’investissement à banque commerciale, les attentes des investisseurs, des employés, des clients et des autorités réglementaires ont toutes dû changer et les deux entreprises ont dû gérer comment ces perceptions ont changées.

 

 

 

Ceci est particulièrement vrai pour les PME, la plupart n’ayant pas de marques fortes. Dans une période de récession prolongée, les approches qui étaient auparavant efficaces ,alors que l’économie était en santé, deviennent inefficaces et il est alors nécessaire de changer de positionnement. Par exemple, les restaurants haut de gamme qui fleurissaient, alimentés par des comptes de dépenses généreux et de fréquents événements corporatifs, doivent soudainement mettre le rapport qualité-prix en valeur pour assurer leurs ventes.

 

Un repositionnement est plus qu’un défi de marketing; il demande de prendre des décisions difficiles quant à la direction que le marché prend et quant aux réactions de la concurrence. Ces décisions doivent souvent être prises sans le bénéfice d’une information suffisante, puisque, par définition, un marché « volatil » est un marché impossible à prédire.

 

En dernier point, notons que la valeur d’un positionnement est difficile à mesurer, dans le sens que la perception qu’un client a d’un produit n’est pas toujours testée à partir de mesures quantifiables.

Quelques idées sur l’innovation

Beaucoup a été dit sur l’innovation. Voici une brève compilation de quelques citations que je trouve les plus éclairantes.

« C’est facile d’être brillant, si vous vous ne vous préoccupez pas d’avoir raison » Hector McNeil

« Le plus grand obstacle à la découverte ce n’est pas l’ignorance, c’est l’illusion de savoir » Daniel Boorstin

« Une bonne idée est dangereuse, si c’est la seule que vous avez. » Philosophe français Alain

« Si j’avais 20 jours pour résoudre un problème j’en prendrais 19 pour le définir »  et « L’univers que nous avons créé a des problèmes qui ne peuvent être résolus en pensant de la même façon que lorsque nous les avons créés. »  et encore « Une personne qui n’a jamais fait d’erreur est une personne qui n’a jamais rien essayé de nouveau »  A. Einstein

« Je ne conçoit pas l’invention de l’ampoule électrique comme une suite de 1000 erreurs, mais comme un processus créatif en 1000 étapes. » Thomas Edison

« Toutes les organisations sont parfaitement conçues pour obtenir les résultats qu’elles obtiennent. » David Hanna dans Designing Organizations for High Performance

« La culture d’une compagnie c’est en réalité le comportement de son personnel. Et leurs leaders obtiennent les comportements qu’ils tolèrent. » Dick Brown, ex CEO d’EDS

« Si vous avez du succès, vous oubliez rapidement et vous apprenez lentement. » Anonyme

« Une définition de la folie: continuer à faire les choses de la même façon...et s’attendre à des résultats différents. » Anonyme

"Être compétent c’est faire des erreurs en suivant les règles établies. » Anonyme

"Une organisation dont le fonctionnement est réglé comme une montre est efficiente...si votre objectif est de tourner en rond pour toujours. » "

Les 7 niveaux de changement par Rolf Smith :

1 - Bien faire les choses
2 - Faire les bonnes choses
3 - Améliorer la façon de bien faire les choses
4 - Éliminer certaines choses
5 - Faire des choses que d’autres ne font pas
6 - Faire de nouvelles choses, qui n’ont jamais été faites
7 - Faires des choses « qui ne peuvent être faites »

« La personne qui trouve comment harnacher le génie collectif du personnel de son organisation va écraser la concurrence. »  Walter Wriston, ex CEO de Citibank

«  Si votre personnel est votre actif le plus important, qu’avez-vous fait récemment pour améliorer leur façon de penser? » et «  Prétendre que les choses sont stables ne les a jamais empêcher de changer. Tout ce que ça fait c’est vous empêcher de voir les prochains changements qui s’en viennent. » et encore « Si vous ne bougez pas, vous ne trébucherez pas. Mais vous n’irez nulle part non plus. » Claude Legrand, consultant en innovation. 

Un truc, quatre règles

Oui, mais comment s’y prendre direz-vous? Selon John Pollack il y a un truc imparable et fort simple. Il suffit de recourir à l'analogie, i.e. chercher une similitude entre deux choses différentes, puis de s'en servir pour voir chacune d'un œil neuf. Comme nous sommes peu habitués à réfléchir de la sorte., il nous propose quatre règles pour y réussir.

1. Multipliez les analogies pour trouver la bonne.et éviter les fausses.

 

 «Pendant des siècles, les êtres humains ont tenté de voler dans les airs en imitant le battement des ailes des oiseaux, dit M. Pollack. En vain, parce qu'il ne s'agissait pas là d'une vraie analogie. Un beau jour, les frères Wright ont noté qu'il y avait des similitudes entre ce que les apprentis aviateurs tentaient d'accomplir et un objet sur lequel ils avaient travaillé, eux, des années durant, à  savoir… le vélo! En effet, l'avion comme le vélo étaient des engins instables, qui nécessitaient une grande maîtrise de l'équilibre et de l'aérodynamique. Et ils entraînaient une chute si jamais on ne leur fournissait pas l'énergie nécessaire pour avancer. Inspirés par ces points de ressemblance qui, jusqu'alors, n'étaient venus à l'esprit de personne, ils sont entrés dans l'Histoire à Kitty Hawk, le 17 décembre 1903.»

2. Ne pas s’en tenir à la seule analogie la plus séduisante au premier abord.

L’analogie la plus séduisante est rarement la meilleure, à savoir celle susceptible de nous amener à une véritable innovation. «Prenez Charles Darwin, qui a élaboré sa théorie de l'évolution à partir non pas d'une, mais de deux analogies. La première analogie découlait d'un parallèle entre la géologie et la biologie. Darwin a noté qu'un cours d'eau était capable de creuser carrément un canyon, si on lui en laissait le temps et si le terrain y était propice. Et il s'est dit qu'il pouvait en être de même pour une plante ou un animal, qui, au fil des générations, pouvait peut-être modifier sa forme et ses facultés pour s'adapter au mieux à son environnement. » «Quant à la seconde analogie, Darwin a perçu un parallèle entre la façon dont les éleveurs effectuaient des sélections d'espèces d'animaux et de plantes et la façon dont la nature effectuait une "sélection naturelle" au sein de la vie sauvage. C'est en mixant les deux analogies qu'il en est arrivé à sa théorie qui a bouleversé notre compréhension du vivant.»

3. Piquer sans cesse sa curiosité

«L'art de l'analogie découle en grande partie de la recatégorisation de l'information, en particulier de l'information puisée à des sources inhabituelles pour nous. » «On attribue l'invention du travail à la chaîne à Henry Ford, or en vérité, l'inventeur est l'un de ses employés, un jeune mécanicien du nom de Bill Klann, qui avait visité une usine de dépeçage et avait relevé que les travailleurs ne se répartissaient pas les carcasses, mais se les passaient de l'un à l'autre après avoir, à tour de rôle, effectué une tâche précise, toujours la même. » «Fier de son analogie, il est allé en parler à son boss, qui l'a… envoyé promener! Il a proposé une expérience à sa haute direction : ce serait à qui monterait le plus vite un modèle T entre son équipe à lui et une autre qui utiliserait la technique habituelle. Résultat? Là où il fallait 12 heures pour fabriquer une automobile il ne lui a fallu que 90 minutes !»

4. Simplifiez, simplifiez, simplifiez

«Steve Jobs aimait à dire : "La simplicité est la sophistication ultime", raconte M. Pollack.» On connait tous l’histoire de sa visite au Palo Alto Reseach Center de Xerox en 1973 où il a vu le prototype du Xerox Alto, le premier ordinateur de bureau. C’est alors qu’il a eu l'idée de démocratiser l'ordinateur personnel, voyant dans ce prototype un objet susceptible d'intéresser des millions de gens, en autant qu’on le simplifie, en particulier son design. Il pourrait alors séduire un vaste marché de consommateurs.

 

C’est somme toute assez simple: . Il vous suffit de respecter les 4 règles et d’en faire une habitude pour maîtriser l'art de l'analogie.

 

 

Joyeuses période des Fêtes à tous

Santé et prospérité pour 2015

 

La plus importante responsabilité d’un leader est d’identifier les principaux défis au progrès de son entreprise et de concocter une approche cohérente pour les surmonter. Et pourtant nous nous sommes tellement habitués à entendre des supposées stratégies formulées comme des exhortations, que nous ne réagissons plus quand un leader nous débite des slogans et des buts extravagants, appelant le tout une « stratégie ». 

Mauvaises stratégies 

Une des marques d’une stratégie médiocre est la complexité inutile — une rafale de « floumous » sans substance.  La plupart des mauvaises stratégies ne sont rien de plus que des énoncés de désirs. Et, en les lisant attentivement, on constate souvent que les différents buts visés se contredisent.

Les bonnes stratégies sont l’exception. Pire, de plus en plus de leaders pensent avoir une bonne stratégie, alors qu’ils n’en ont qu’une mauvaise. Une mauvaise stratégie ignore le pourvoir du « choix » et du « focus ». À la place elles essaient d’accommoder une multitude de demandes et d’intérêts contradictoires. Ça vous rappelle quelque chose?

Une mauvaise stratégie a beaucoup de buts et d’objectifs et peu d’orientations et d’actions. Elle pense que tout ce dont vous avez besoin sont des objectifs précis. Elle tend à produire de nombreux objectifs...incohérents et, parfois, peu réalisables. Et elle utilise de beaux et grands mot pour déguiser ces défauts.

De plus elle s’attaque aux mauvaises choses, par ex. quand un leader énonce que le défi à relever est une performance insuffisante.  La sous-performance est un résultat— les vrais défis à attaquer sont les causes de cette sous-performance.

Bonnes stratégies 

Une bonne stratégie ce n’est pas seulement « ce que » vous essayez de faire, c’est aussi « pourquoi » et surtout « comment » vous allez le faire. Une bonne stratégie exige des leaders qui sont prèts à dire non à un grand nombre d’actions possibles et d’intérêts. La stratégie c’est autant à propos de ce qu’une organisation ne fait pas, que de ce qu’elle fait.

Malgré tout ce qu’on entend sur la stratégie en tant qu’ambition, vision, planification, logique concurrentielle, etc., le cœur de la stratégie c’est surtout et principalement de découvrir les facteurs critiques d’une situation et de désigner une façon de coordonner et de concentrer des actions pour s’adresser à ces facteurs.

Le noyau d’une stratégie a trois composants: un diagnostic, une orientation et un plan d’action cohérent. L’orientation spécifie l’approche à prendre pour éliminer les obstacles identifiés dans le diagnostic. C’est comme un indicateur pointant la direction à prendre, pas le détail de tout le voyage. Un plan d’action cohérent est un ensemble de politiques faisables et coordonnées, d’engagement de ressources et d’actions conçues pour réaliser l’orientation.

» Cohérence: une bonne stratégie ne fait pas que constRuire sur les forces existantes, elle crée de la force de part la cohérence de son design; de nombreuses entreprises ne font pas ça, elles poursuivent plutôt de multiples objectifs non connectés les uns aux autres, ou, pire, en conflit les uns avec les autres.

» Coordination: la coordination est coûteuse car elle va à l’encontre de la spécialisation, la forme la plus basique d’économie organisationnelle; se spécialiser c’est, en quelque sorte, s’isoler pour faire ce qu’on fait bien et ne pas se préoccuper d’autres tâches, d’interruptions possibles, ou de l’agenda des autres agents.

La plupart des organisations éparpillent pourtant leurs ressources, essayant de plaire à tous les intérêts internes et externes. C’est pourquoi nous sommes souvent surpris lorsque de grandes organisations, comme Apple par exemple, concentre ses actions. La concentration est difficile, Elle signifie dire non à des individus, à des groupes et même à des segments d’affaires entiers.

 

 Un paradoxe

Tout cela soulève la question: pourquoi tant d’entreprises sont-elles réticentes à adopter de bonnes stratégies?

Au premier abord on peut penser que c’est parce que les organisations trouvent le processus compliqué et les choix à faire difficiles.  Mais en y réfléchissant bien on peut imaginer que c’est plutôt parce qu’elles ne veulent pas « avoir tort ».

Les stratégies les plus profitables sont des stratégies « extrêmes » qui commettent les entreprises à des  positions de différentiation de produits, ou de leadership de coûts. Ces positions extrêmes exposent les entreprises à de plus grandes possibilités d’échec en accroissant leur risque stratégique. Par conséquent, les stratégies les plus à même de réussir sont aussi celles les plus à même d’échouer. C’est ce qu’on appelle le « paradoxe stratégique ».

Nous avons tendance à assimiler bonne stratégie avec succès, mais ce sont là deux choses différentes.. Les vraies stratégies -les bonnes-  peuvent avoir tort.

Or nous préférons jouer pour ne pas perdre plutôt que pour gagner. Nous savons tous ce que c’est d’avoir tort et nous préférons que ce soit le sort des autres plutôt que le nôtre. Et donc nous recherchons...le consensus.

Pourtant un consensus, si on y pense bien, est presqu’assuré d’échouer stratégiquement, s’il consiste à rendre tout le monde heureux et à n’aliéner personne. Un consensus c’est l’opposé d’une canalisation de vos ressources dans une approche coordonnée. Un consensus, par définition, aboutit presqu’immanquablement sur une mauvaise stratégie, en ne faisant pas de choix. On saupoudre un pincée de ceci et un trait de cela, un peu de tout pour tout le monde. Plutôt que risquer d’avoir tort, on se cache derrière une houppette qui rend tout le monde heureux. C’est de la mauvaise stratégie.

Un exemple: Apple

Lorsque Steve Jobs a repris le contrôle d’Apple en 1988 il a fait quelque chose qui était à la fois surprenant et évident. Il a réduit Apple à une taille et une envergure appropriées à sa réalité de joueur de niche. Il a ramené l’entreprise à son noyau essentiel pour assurer sa survie.

Il a convaincu Microsoft d’investir $150 millions dans Apple, exploitant les préoccupations de Bill Gates dans les disputes qu’Il aurait avec le département de la justice, advenant une faillite d’Apple. Il a éliminé tous les modèles de bureaux, sauf un, et tous les modèles portables, sauf un. Il s’est débarrassé des imprimantes et de tous les autres périphériques. Il a réduit le nombre d’ingénieurs et le développement de logiciels. Il s’est débarrassé de ses distributeurs et de cinq de ses partenaires nationaux de vente au détail, préférant vendre directement via le Web. Il a sous-traité toute la fabrication à Taiwan, ce qui lui a permis de réduire ses stocks de 80%.

Ce qui est remarquable c’est à quel point cette stratégie de redressement était tellement tiré d’un cours « Business 101 » et, pourtant, tellement non anticipée.

Les actions de Job étaient à la fois concentrées et décisives et, en rétrospective, correctes. Tout le monde a été surpris à l’époque, probablement parce qu’on s’entendait à entendre l’énoncé habituel d’objectifs moelleux et de promesses vides typiques.

Maintenant nous savons que la stratégie de Job a bien fonctionnée, mais elle aurait aussi bien pu échouer. À l`époque la stratégie de Job n’était pas facile à aimer et, de fait, plusieurs la trouvaient mauvaise. On peut penser que Job aurait été ok avec le fait d’avoir tort - il était plus préoccupé de ne pas être médiocre.