Vous est-il déjà arrivé de prendre soin de bien cadrer un problème, d’examiner plusieurs options, de prendre le temps de recueillir le plus d’information possible, peut-être même d’incorporer un degré d’incertitude au processus...pour finalement décider sur un coup de tète, ou une simple intuition du meilleur choix? Si oui, ce bulletin est pour vous.

Une pyramide de choix

Trop souvent, comme décideurs, nous prenons nos décisions par défaut, permettant à l’inexpérience, à la commodité et à la hâte de décider pour nous. Pour aller plus loin nous présentons ci-dessous une pyramide, à quatre niveaux, de diverses techniques de décision.

L’intuition

Au premier niveau, la plus simple des techniques: l’intuition. Attrayante parce que rapide, facile et peu demandante; parfois même brillante. Elle est généralement cohérente avec l’expérience passée et se fait largement en mode automatique; mais elle est difficile à expliquer, parce que, souvent ,le « sixième sens », le « gut feeling » est basé sur des raisonnements subconscients.

Or ce que toutes les études démontrent, c’est que l’intuition est généralement médiocre. Par exemple, dans un test, on a demandé à 9 radiologistes d’évaluer 96 cas suspectés d’ulcère d’estomac et d’estimer la probabilité de présence d’une tumeur maligne. Une semaine plus tard on leur a soumis les mêmes cas (sans leur dire et dans un ordre différent). Dans un cas sur quatre le diagnostic a changé! Dans un autre test, des étudiants dans un cours de psychologie de la décision qui se savaient évalués sur la cohérence de leurs décisions, ont eu des résultats encore moins bons. 

Les heuristiques

Plusieurs de nos décisions sont basées sur des règles (e.g. pour estimer le coût d’un nouveau produit calculer le coût de matière première selon le poids de la matière principale, puis multiplier par deux pour les autres coûts, main d’œuvre, etc.). Malheureusement nous ne les utilisons pas toujours judicieusement et nous échouons souvent à reconnaître leurs distorsions inhérentes.

Un exemple courant: classer des options par ordre d’importance des facteurs de décisions. Disons que vous voulez choisir un consultant. Vous établissez une liste de facteurs importants: références, résultats de votre entrevue avec eux , leur taux horaire, etc... Si vous ne gardez que les trois meilleurs selon le premier critère pour passer au deuxième et ainsi de suite à travers votre liste de critères, vous risquez d’éliminer une firme qui aurait les meilleurs scores sur tous les critères sauf le premier. Cela n’a de sens que si le premier critère est beaucoup plus important que tous les autres.

Idem pour la méthode du taux barrière préétabli (le « hurdle rate » utilisé pour les projets à autoriser, le prix maximal à payer disons pour une auto, un prêt à autoriser, etc.). Ici aussi, si on impose de satisfaire un niveau minimum sur plusieurs critères, on peut éliminer une option qui serait supérieure sur tous les critères sauf un, où elle serait légèrement inférieure au minimum requis.

L’approche multicritères

Pour les problèmes plus complexes, ou incertains, l’approche multicritères donne d’excellents résultats. Il s’agit essentiellement de choisir un certain nombre de critères et de leur donner une pondération d’importance. Chaque option reçoit un score pour chaque critère; ces scores, multipliés par la pondération donnée à chaque facteur, sont ensuite totalisés pour choisir la meilleure option.

Une fois établis, ces modèles peuvent traiter de grandes quantités d’informations sans jamais souffrir de distraction, de fatigue, d’ennui ou d’erreurs aléatoires (comme les humains). Malgré cela, la plupart des gens regardent cette approche avec la même considération qu’un enfant donne à un plat d’épinards ou de brocolis.

Et pourtant, tests après tests en ont démontré la valeur. Dans un cas, on a demandé à 21 ingénieurs civils d’expérience du Colorado de prédire lesquels de 39 segments d’une autoroute rurale à  deux voies étaient les plus dangereux; on leur a fourni des informations sur la largeur, le nombre de courbes/mille, la pente, l’intensité de trafic, le nombre d’intersections, etc. de chaque segment. Un modèle multicritères a été bâti en parallèle avec les mêmes critères, par une autre équipe. Enfin on a calculé le taux réel d’accidents de chaque segment pour les sept années précédentes. Sur une échelle où 1.0 représente un match parfait avec le taux réel d’accidents la moyenne du score des experts a été un maigre 0.5, le meilleur ingénieur réalisant un 0.64. Le modèle? 0.8.

Cette approche peut donner de meilleurs résultats encore, i.e. en choisissant la pondération à partir du meilleur jugement d’experts dans une série de cas tests (on utilise une technique de régression pour inférer la pondération à partir de leurs jugements intuitifs). Cette technique permet généralement d’ensuite performer mieux que tout expert individuel.

C’est un phénomène qu’on appelle aussi « crowd intelligence » (il y a cependant un certain nombre de règles à respecter). J’ai pu l’observer personnellement plus d’une centaine de fois dans un exercice de simulation de prise de décision en groupe, que j’utilise dans mes ateliers de formation depuis des années.

L’analyse de valeur

Dans les cas les plus importants et les plus complexes il vaut la peine de faire une analyse encore plus approfondie. L’analyse de valeur raffine les techniques de pondération en prenant en considération comment différents critères affectent des objectifs plus larges et comment une augmentation du score sur chaque facteur ajoute de la valeur.

Tout d’abord, on va plus loin qu’une simple liste de critères; on va chercher à établir les véritables valeurs recherchées et lier celles-ci aux critères. Par exemple, dans une décision d’admission d’élèves à un programme, un des critères retenus dans une analyse multicritères pourrait  être le score obtenu à un test standardisé d’admission; on va alors établir les vrais valeurs recherchées (e.g. leadership, capacité intellectuelle, etc.) et on utilisera des méthodes scientifiques pour évaluer à quel point le score au test prédit réellement ces valeurs.

Enfin, on tiendra compte aussi du fait que la valeur du score d’un critère n’augmente pas nécessairement linéairement (e.g. une augmentation de la moyenne universitaire de 3.6 à 3.8 est plus impressionnante qu’une augmentation de 2.6 à 2,8).

L’analyse d’utilité multi-attributs est une technique mathématique qui permet d’incorporer ces raffinements, mais elle demande l’apport d’un expert.

Une métadécision

La première décision à prendre c’est de décider comment décider. Une seule règle ici: choisissez la méthode la plus simple qui est suffisante pour le type de problème considéré:

» Intuition: méthode peu fiable, sauf pour les problèmes les plus répétitifs où l’expertise est vraiment « automatique ».

» Règles: elles demandent un peu plus d’efforts et donnent un peu plus de qualité; faciles et défendables; mais sujettes aux biais et doivent évoluer.

» Multicritères pondérés: demandent plus d’efforts la première fois mais sont facilement réutilisables dans un environnement stable; haute qualité de résultats.

» Analyse de valeur: un maximum d’efforts pour une qualité maximale; mais vos valeurs seront totalement transparentes et ouvertes à un examen public. 

Parce que chaque méthode traite l’information différemment il est possible, même probable, que chacune, si appliquée à un même problème, aboutirait sur une décision différente. D’où l’importance de prendre le temps, en début de processus, de bien choisir sa méthode de décision et d’en comprendre les limites.

De plus, rappelez-vous que nous tendons tous à avoir une confiance déraisonnable dans nos décisions!

 Source:  Winning Decisions J.E. Russo, P.J.H. Schoemaker, Currency Doubleday, 2002 

Il y a une séquence temporelle apparente à notre sentiment de « savoir » quelque chose: d’abord il y a une pensée (l’intrant), ensuite on l’évalue, puis il y a un sentiment de justesse. La certitude est donc un choix conscient, ou, à tout le moins un processus de pensée. N’est-ce pas? Eh bien non, selon le neurologue Robert A. Burton, M.D. Prenons deux exemples:

» Le mystique perçoit une vérité, il a un sentiment de savoir, même en l’absence de pensée initiale. De plus l’interprétation (c’était une révélation divine) arrive après coup.

» Dans les percées scientifiques (e.g. la pomme de Newton) une série d’associations inconscientes s’infuse d’un sentiment de justesse; la pensée et le sentiment de justesse émergent ensemble dans le conscient.

Qu’est-ce que le « sentiment de savoir »?

On peut appeler la certitude le « sentiment de savoir » quelque chose, par ex.:

» Lorsqu’on nous pose une question et qu’on a un une forte sensation de connaître la réponse, même si on ne peut s’en rappeler immédiatement (« sur le bout de la langue »)

» Le délicieux moment « aha!!! »  lorsqu’une équation mathématique incompréhensible fait soudain du sens. 

En somme on ressent un sentiment de raisonnement correct et de réponse juste.

Voici un petit test. Lisez le texte qui suit, au complet, d’un bout à l’autre, sans vous arrêter.

Un journal est mieux qu’un magazine. Sur la plage c’est mieux que sur la rue. Au début il vaut mieux courir que marcher. Il est possible d’avoir à essayer à plusieurs reprises. Il faut être habile mais ça s’apprend facilement. Même les enfants aiment ça. Une fois réussi il y a peu de complications. Les oiseaux s’approchent rarement. La pluie s’absorbe vite. Trop de monde en même temps cause des problèmes. Il faut de l’espace. Sans complication c’est très apaisant. Une roche servira d’ancre. Si quelque chose casse il n’y aura pas de deuxième chance.

Comment vous sentez-vous après cette lecture? Les chances sont que vous ressentez un inconfort: c’est un texte bizarre, sans sens. Ajoutons maintenant un seul mot: cerf-volant. Aha! votre inconfort disparaît et est remplacé par un sens de justesse. Instantanément, sans délibération consciente vous avez un sentiment conscient de certitude quant au sens de ce texte. 

Savoir et conscience 

Cependant, savoir quelque chose et en prendre conscience sont deux processus différents, se produisant dans deux zones différentes du cerveau. Il en résulte parfois des manifestations fautives du « sentiment de savoir ».

Sentiment de savoir contraire au savoir. On pense ici aux phénomènes placebo (je sais que c’était du sucre… mais ça m’a quand même guéri), ou encore de dissonance cognitive (je préfère changer de comportement que de croyance). On peut penser aussi au délire de négation (syndrome de Cotard) où des patients nient leur propre existence (je vous parle mais je sais que je suis mort) ou celle d’une partie d’eux-mêmes (je vois mon bras, je touche mon bras, mais c’est pas à moi — mon bras à moi est mort). Il y a aussi la fameuse étude Challenger. Le lendemain de l’explosion de la navette spatiale un professeur a demandé à ses étudiants d’écrire où ils étaient, avec qui et quels étaient leurs réactions lorsqu’ils ont appris le désastre. Quelques années plus tard il a demandé aux mêmes élèves de réécrire leurs réponses aux mêmes questions, puis a comparé les deux versions. Plus de la moitié avaient des souvenirs substantiellement différents, et plus d’un tiers avaient des différences importantes. Plus intéressant est que plusieurs, lorsque confrontés aux différences, ont renié leur version originale, prétextant qu’« ils savaient ce qu’ils savaient »! 

Absence de sentiment de savoir malgré la présence d’un savoir.  La vision consciente se produit lorsqu’un signal lumineux voyage, par des fibres, de la rétine au cortex visuel. Mais il y a d’autres fibres qui contournent ce processus et se connectent directement à la région sous-corticale qui  contrôle les réflexes automatiques (e.g. votre tête se tourne automatiquement vers un objet qui vous approche rapidement). Quand le cortex visuel est endommagé celui-ci ne peut enregistrer l’image ni donc en prendre consciemment « connaissance »; mais la région sous-corticale, elle, enregistre quand même l’information. D’ailleurs si on allume une lumière devant ce type d’aveugles et qu’on leur demande dans quel quadrant elle se trouve (haut/bas, gauche/droite), ils « devinent » la réponse.

Sentiment de savoir en absence de savoir. Ici on touche aux expériences mystiques. Pour un mystique la révélation est ressenti comme un savoir (semblable à celui que nous retirons de sensations physiques) beaucoup plus qu’à un processus de pensée conceptuelle. Des études récentes démontrent que ces sensations proviennent directement de l’activation de zones localisées du cerveau (système limbique). Or on peut obtenir les mêmes effets via des simulations externes, par exemple par activation chimique. Au fait le point ici n’est pas de discuter de la réalité de la divinité mais de reconnaître que quelque soit l’origine de notre sens (ou absence) de sens divin, le tracé final de sa perception réside dans notre cerveau.

La conviction est une sensation, involontaire

Les sensations de connaissance telles que familier et réel, étrange et bizarre déjà vu ou inconnu, clair ou sans sens, en d’autres mots nos « convictions » qualifient comment nous faisons l’expérience de nos pensées; comme elles peuvent être élicitées chimiquement ou électriquement, en l’absence de tout raisonnement associé ou pensée consciente, elles ne sont donc pas des conclusions, mais bien des sensations.

Entendre notre petite voix interne et voir une image dans notre tête sont des représentations sensorielles de nos états d’esprit intérieurs. Il en va de même avec nos sensations de savoir.  Nous percevons le monde extérieur à travers nos sens primaires (vue, ouie, etc.) et nous percevons notre monde intérieur à travers nos sensations (familier, étrange, réel, irréel, correct, incorrect). Notre sens de conviction est une sensation mentale.

Comme toutes sensations, nos sensations de conviction sont sujettes à certains principes physiologiques communs à tous les systèmes sensoriels. Quand un système sensoriel est affecté, des sensations altérées sont inévitables et incontrôlables. Si vous coupez le principal nerf sensoriel de votre pouce vous ne pourrez vous empêcher, de votre simple volonté, de sentir votre pouce engourdi. La même chose se produit avec le cerveau :

» des amputés continuent à ressentir de la douleur dans leur membre coupé;

» on a parlé plus haut de ces patients convaincus qu’ils sont morts.

Ces sensations bizarres, si elles sont le résultats de systèmes sensoriels mentaux altérés, ne peuvent pas être surmontées volontairement par la raison ou des évidences contraires.

Ces sensations sont aussi affectées par nos différences génétiques; par exemple des études ont démontré des similitudes élevées dans les convictions spirituelles de jumeaux identiques élevés séparément dès la naissance. 

Savoir et apprendre

Le sentiment de savoir est évidemment essentiel au processus d’apprentissage. Apprendre c’est quand un comportement persiste; or, pour qu’un comportement persiste il y doit y avoir « récompense », sous forme d’une augmentation des niveaux de dopamine dans certaines zones du cerveau. Mais pour qu’il y ait récompense effective les sensations de savoir, de conviction doivent être perçues comme des conclusions conscientes et délibérées. Le cerveau a donc développé une constellation de sensations mentales que l’on ressent comme des pensées conscientes, mais qui n’en sont pas. Ces sensations involontaires et incontrôlables sont les sensations de notre esprit et, en tant que sensations, elles sont sujettes à une grande variété d’illusions perceptuelles communes à tous les systèmes sensoriels, ainsi qu’aux variations génétiques.

La séparation des processus de pensée et de prise de conscience de la pensée est nécessaire sinon il en résulterait un chaos écrasant; il nous faudrait, à chaque instant, remettre en question la moindre petite décision. En fait, la plupart des scientifiques sont aujourd’hui convaincus que les pensées conscientes ne représentent que le tout petit sommet de l’iceberg cognitif et que la vaste majorité de nos pensées se produisent hors de notre conscience. Pour éviter la confusion, notre cerveau a donc développé des systèmes sensoriels qui nous disent sélectivement quand nous pensons; ces systèmes déterminent comment nous faisons l’expérience des sentiments de cause à effet et d’intentionnalité et nous impriment un sens de conviction.

 Source:  Burton, Robert A., On Being Certain, St-Martin’s Griffin, 2008 

Au niveau macro-économique les économistes ont maintes fois démontré l’impact du niveau moyen d’éducation des travailleurs sur le niveau de productivité d’un pays et, ainsi, sur le niveau de vie moyen de ce pays.

Par contre, au niveau micro-économique, entreprise par entreprise, le rendement des investissements en formation est plus difficile à démontrer.

Un environnement exigeant

En partant il faut réaliser que l’environnement concurrentiel des entreprises est de plus en plus exigeant en terme de compétences des travailleurs:

» Les changements technologiques accélèrent l’obsolescence des connaissances acquises (dans les domaines scientifique et industriel on parle d’un taux de demi-vie de moins de sept ans). 

» L’omniprésence, en particulier, des TI et son rythme rapide d’évolution imposent des réapprentissages continus. 

» Le vieillissement démographique pose, en plus, le défi du transfert des connaissances et de l’appropriation des savoirs explicites par la nouvelle génération de travailleurs. 

» Enfin, l’accent mis sur l’innovation vient encore accroître le besoin de formation. Le processus menant à l’innovation requière un capital humain de haut niveau, niveau qui peut être amélioré par la formation. 

Les PME à la traîne  

Heureusement les gouvernements ont rapidement reconnu ces défis et mis en place divers incitatifs. On connaît tous la fameuse loi dite du 1% au Québec (Loi 90), laquelle oblige les entreprises (avec une masse salariale de plus d’un million de dollars) à investir annuellement au moins 1% de cette masse; ailleurs au Canada on trouve divers crédits d’impôts.

Quel fut le résultat de ces efforts. Malheureusement pas aussi bons qu’on l’aurait voulu. Encore une fois les PME sont à la traîne (rappelons que 98% des entreprises canadiennes ont moins de 100 employés). Selon des données récentes de Statistiques Canada, à peine plus de la moitié des lieux de travail offrent de la formation. Par contre, plus la taille d’une entreprise est élevée et plus grande est la probabilité qu’elle offre de la formation:

» c’est le cas de plus de 90% des moyennes et grandes entreprises; 

» mais de seulement 45% des PME. 

Mais est-ce payant?

Grosso modo on peut distinguer deux types de formation:

» celle formelle, en classe; 

» et celle en cours d’emploi. 

Des recherches récentes (article dans La Presse de M. Benoît Dostie de l’Institut d’économie appliquée, HEC Montréal) ont démontré une augmentation de 10% de la productivité chez les employés ayant reçu de la formation en classe au cours des douze mois précédents.

Par contre on a noté aucun impact pour la formation en cours d’emploi. Les hypothèses avancées sont que la formation en classe apporte une augmentation significative des connaissances, alors que la formation en cours d’emploi ne sert surtout qu’à initier les nouveaux employés, en cas de roulement du personnel.

10% d’augmentation de la productivité c’est significatif! Selon les montants investis dans le processus de formation, cela peut se traduire par un retour sur l’investissement de l’ordre de 50 à 100%.

Et il ne s’agit que d’un minimum puisque ces données ne sont basées que sur les impacts facilement mesurables (e.g. la productivité dans l’accomplissement d’une tâche). La formation peut avoir un impact sur un ensemble d’autres facteurs importants pour l’entreprise, par exemple la qualité des produits, la satisfaction de la clientèle, la créativité, etc.

Mesurer les impacts

La difficulté de mesure se présente à deux niveaux:

» Mesurer l’amélioration; 

» Mesurer la contribution de la formation à cette amélioration. 

À cet égard il est utile de mettre en place trois processus de mesure de la performance d’un programme de formation:

» Une mesure de la satisfaction des participants avec l’activité de formation. C’est l’évaluation standard faite à la fin de chaque activité. Elle mesure si les participants sentent que leurs attentes ont été satisfaites. Cependant même des participants satisfaits pourraient ne rien appliquer de ce qu’ils ont appris. C’est pourquoi il faut, au minimum, assurer un deuxième niveau de mesure 

» Quelque temps après l’activité de formation (de quelques jours à quelques mois selon la nature et la complexité de l’apprentissage) il faut mesurer ce que les participants ont retenu et, surtout, appliqué. Qu’est-ce qui a changé concrètement dans la façon dont les participants accomplissent leurs tâches? Cela peut prendre, par exemple, la forme d’un bref test de rétention (sur les concepts) ou d’observation (des méthodes de travail). Selon ce qui est alors noté on pourra mettre en place certaines activités de coaching, ou de formation de renforcement. 

» Mais, même si les participants ont effectivement mis en application leurs apprentissages, est-ce que cela a eu des impacts positifs sur les résultats de l’entreprise. C’est ce qui est e plus important, et le plus difficile, à évaluer. Il n’y a pas façon unique de faire cette évaluation — créativité et imagination sont requises. 

Complémentarité des actions

Un dernier point important à prendre en considération est celui de la complémentarité des investissements. Il soulève l’avantage, pour les entreprises, d’entreprendre des programmes d’actions complémentaires et cohérentes, plutôt que des initiatives individuelles, éparpillées, à la pièce.

En effet, il semblerait (cela a été peu étudié) que les rendements sont plus importants lorsque des investissements complémentaires sont fait simultanément. Par exemple lorsqu’un investissement en capital physique (machinerie, équipement ou TI) s’accompagne d’un investissement parallèle en formation (le cas des projets ERP étant un exemple typique).

À cet égard, on peut se questionner sur la pertinence et l’efficience des programmes et subsides gouvernementaux qui ciblent isolément des pratiques individuelles, plutôt que des actions simultanées (une préoccupation qui était d’ailleurs présente à l’origine de la Mesure d’appui à la productivité du MDEIE).

Source:  Benoit Dostie, Institut d’économie appliqué, HEC Montréal 

En continuité avec le bulletin de mars dernier voici un autre outil, de type 2x2 catégories, utilisé par la NASA pour améliorer la performance de ses équipes techniques. 

Contexte social et sa gestion

Le concept central est que le contexte social commande les comportements et, par conséquent, module la capacité de performer d’une équipe. Bien des équipes sont trop concentrées sur leur tâche pour prendre note de leur contexte, encore moins de le gérer. Un processus de gestion des contextes/comportement a été mis au point: le AECR (AMBR en anglais):

» ce à quoi vous portez attention (A)

» se combine à votre état d’esprit (E)

» pour influencer votre comportement (C)

» et produire les résultats que vous atteignez ®.

Pour ceux qui douteraient de l’effet de ce à quoi vous portez attention sur vos perceptions  regardez le vidéo sur http://viscog.beckman.illinois.edu/flashmovie/15.php . C’est un classique où on vous demande de compter le nombre de passes que des joueurs de basketball (les noirs) se font entre eux pendant 30 secondes (une autre équipe jouent en même temps). Après on demande si vous avez vu quelque chose d’autre de particulier. En fait un joueur déguisé en gorille apparaît, se frappe la poitrine puis ressort après cinq secondes. Plus de la moitié des gens ne l’auront pas vu (certains prétendront que vous avez changé de vidéo quand vous leur repasserez!)

Le système 4D

La NASA s’est aussi dotée d’un outil simple d’analyse de la performance individuelle et d’équipe: le système 4D. S’inspirant des travaux de Carl Jung, un peu comme le système Myers-Briggs, il propose un grille d’analyse en fonction de deux variables:

» Comment décide-t-on? Essentiellement de façon logique ou émotionnelle. La préférence innée des gens à cet égard se partage 50-50.

» Pour prendre des décisions il faut de l’information. Quelle information préfère-t-on utiliser? Il y en a de deux types: celles que l’on peut sentir empiriquement (avec nos sens) et celle que l’on peut acquérir par intuition. 70% d’entre nous préférons les sens de façon innée.

La combinaison de ces deux variables permet d’analyser les attributs d’un leader selon quatre dimensions:

» La dimension Cultivante suggère des sentiments profonds, ce qui pourrait être, un monde meilleur, se préoccuper des autres. Les actions dans cette dimension s’intéressent au besoin des gens de se sentir apprécier et des sentir qu’on partage leurs intérêts.

» La dimension Inclusive suggère des expériences émotionnelles dans le présent, en particulier celles provenant des relations avec les autres—harmonie, inclusion, relation. Les actions dans cette dimension s’intéressent au besoin profond des gens de se sentir inclus dans les relations. Les gens apportent aussi de l’intégrité aux relation en honorant leurs engagements.

» La dimension Visionnaire suggère la réflexion à propos des futures possibles. Les actions du leader ici incluent d’envisager les futurs impossibles, tout en reconnaissant la difficile réalité, afin de créer ce qu’ils veulent.

» La dimension Directive suggère la prise d’action—organiser et diriger les autres. Les actions du leader sont celles de gestion: planifier,, organiser, diriger, contrôler.

Le processus 

Le processus de développement à mettre en place est relativement simple:

1. Faire remplir une évaluation des normes comportementales de l’équipe par tous les membres. Huit comportements sont évalués et le questionnaire prends moins de 15 minutes à compléter:

»  Dimensions Cultivante:

» Expression authentique d’appréciation

» Partage d’intérêts communs

» Dimension Inclusive:

» Inclusion appropriée des autres

» Respect des engagements

» Dimension Visionnaire:

» Expression d’optimisme réaliste

» 100% engagé

» Dimension Directive:

» Éviter le blâme et les plaintes

» Clarification des rôles, imputabilité et autorité

2. Un logiciel fournit un balisage en produisant une analyse comparative des résultats de l’équipe par rapport aux résultats normalisés de plusieurs centaines d’équipes de la NASA.

3. Chaque participant peut ensuite se faire évaluer par les autres sur les mêmes éléments et recevoir une évaluation individuelle balisée.

La clé est de répéter ces évaluations régulièrement pour évaluer le progrès de l’équipe et de chacun de ses membres (e.g. une fois par trimestre— les évaluations ne prennent que quelques minutes).

2. Selon l’expérience de la NASA plusieurs équipes sont passées du quintile inférieur au quintile supérieur en deux ans (idem pour plusieurs individus); les autres équipes n’existent plus.

Quelques clés

1. Bien que chacun de nous ait une dimension qui nous soit plus innée (notre fondation), un bon leader a des capacités développées dans toutes les autres dimensions (parfois même supérieures à celles d’un leader monodimensionnel dans sa dimension innée). La dimension la plus difficile à acquérir est celle sur la diagonale dans le graphique. 

2. Il faut aligner la personnalité d’une équipe, ou à tout le moins la distribution de sa population dominante, en fonction de la tâche ou de la phase d’un projet. Par exemple une équipe de type Visionnaire (bleue) performera bien dans les étapes de design d’un projet, alors qu’on aura avantage à en avoir une de type Directif (orange) pour la phase de réalisation. 

3. Il est toujours avantageux d’aligner la culture de l’équipe à celle du client. 

Le programme de la NASA comprend aussi d’autres notions et outils, par exemple pour gérer nos attitudes. Toutes les études ont échouées à identifier quelque trait de caractère que ce soit qui ait une valeur prédictive de la performance d’un leader. Demandez à plusieurs personnes de lister de grands leaders et leurs principaux attributs. Puis qualifier si ces attributs sont des habiletés ou des attitudes—en très grande partie ce seront des attitudes!

Vous pouvez téléchargement certains des formulaires (simplifiés) d’évaluation gratuitement sur :             www.4-DSystems.com .   

 Source:  Charles J. Pellerin, How NASA Builds Teams, John Wiley & Sons, 2009 

Un vieux classique, mais qu’il vaut la peine de revisiter régulièrement. En quoi la théorie des styles sociaux est-elle utile? En particulier à faire preuve d’élasticité dans toute situation de vente - pas seulement la vente d’un produit ou d’un service mais aussi d’une idée, d’un projet, d’une suggestion, etc. Plus vous vous adapterez au style de l’autre et plus grandes seront vos chances de le convaincre. Pour cela vous devez connaître votre style ...et le sien.

4 styles

Le modèle s’articule autour d’une bonne vieille grille 2 x 2, selon deux  variables principales d’interaction sociale:

» Dans son interaction avec les autres la personne cherche-t-elle à demeure en contrôle de ses émotions, ou cherche-t-elle plutôt à les exprimer?

» Comment la personne s’exprime-t-elle? En posant des questions, ou plutôt en faisant des affirmations (qui seront acceptées ou questionnées)?

Les quatre combinaisons possibles de ces deux variables résultent en quatre styles sociaux principaux:

Aucun des styles n’est bon ou mauvais en soi et aucun n’est pur. Il n’est que prédominant; le style d’un individu peut varier selon son rôle ou selon la situation.

Le défi vient évidemment du fait que les styles de l’émetteur et du récepteur d’une communication sont rarement compatibles, à moins que l’un des deux ne s’adapte.

Le meneur

Il veut être en contrôle de la situation. Son intérêt c’est d’obtenir des résultats, rapidement. Il questionnera surtout le « quoi ». Il est concis, parle avec autorité et va droit au but. Son temps est précieux et il interrompt souvent. Il bouge peu, mais ses gestes peuvent être brusques et saccadés. Il prendra sa décision seul et rapidement.

Face à un Analytique il se sentira coincé (ils ne partagent pas la même vision des choses). Il aura très peu de chimie avec un Amiable et se sentira bousculé par un Expressif. Avec un autre Meneur ça peut être la guerre!

L’expressif

Il veut être reconnu, se démarquer. Son intérêt est de réaliser ses ambitions. Il questionnera surtout le « qui « (e.g. les références). Il est volubile, enthousiaste, convaincu et il gesticule beaucoup. Il écoute peu (il s’exprime!). Il a peu conscience du temps. Il prendra sa décision seul et spontanément (au feeling).

Avec un Analytique ça sera le feu et l’eau. À un Meneur il risque de trop promettre. Il peut manquer de crédibilité face à Amiable et, avec un autre Expressif, ça sera la compétition.

L’amiable 

Il veut être aimé, accepté. Son intérêt ce sont les relations interpersonnelles solides. Il questionnera surtout le « pourquoi » (les motifs). Il est attentif aux gens, aux valeurs et ne veut blesser personne. Son contact physique est fréquent et chaleureux. Il prend le temps de d’abord établir la relation. Il est très attentif et ne prendra pas de décision seul.

Face à un Expressif ça risque de traîner en longueur (des tas de questions et de longues réponses). Avec un autre Amiable ça peut demeurer  à un niveau très superficiel.

L’analytique 

Il veut être en contrôle des faits. Son intérêt est d’avoir tous les faits et ils doivent être exacts. Il questionnera le « comment ». Il est avide de faits, très attentif et il questionne en profondeur. Il est distant et ne favorise pas le contact visuel. Il prend son temps. Il prendra la décision seul ...quand il aura toute l’information.

Le Meneur et l’Expressif le trouveront trop lent. L’amiable aura un rapport mitigé avec lui (ils ne seront pas des amis!). Il pourra bien s’entendre avec un autre Analytique, ou demeurer au niveau superficiel.

Les choses à surveiller 

Prenez le temps de bien écouter votre interlocuteur. Donnez vous la tâche d’identifier son style dans les premières une ou deux minutes de votre conversation (et de le confirmer dans les cinq prochaines).

Soyez à l’affût des signes suivants:

» Une accentuation d’un trait dominant dans un premier temps, suivi d’un changement radical d’attitude.

» Des variations marquées dans la façon de s’exprimer, e.g. un haussement de ton, des silences prolongés, ou un changement brusque de débit.

Ces indicateurs vous signalent que vous n’avez pas réussi à vous adapter suffisamment au style de votre interlocuteur:

» Le Meneur devient plus directif, puis se retire abruptement; il hausse le ton, pointe du doigt ou met fin abruptement à la discussion.

» L’Expressif devient plus animé, puis inanimé; il hausse le ton, puis se tait complètement; il gesticule plus, puis plus du tout.

» L’Amiable acquiesce plus rapidement et facilement, puis se retire complètement. Il hausse le ton, puis se tait et se distance complètement.

» L’Analytique devient plus fermé, puis attaque; d’abord muet et sans contact visuel, il vous regarde fixement, puis se retire. 

Finalement, dans vos arguments, cherchez à leur donner ce qu’ils recherchent le plus, ce qui a le plus de chance de les convaincre:

» Au Meneur donnez des options, montrez des bénéfices crédibles et que les problèmes seront peu et maîtrisés.

» À l’Expressif apportez des témoignages de vos résultats passés et montrez lui des incitatifs pour sa carrière.

» À l’Amiable apportez des garanties et des assurances. Montrez lui un processus respectueux des gens qui seront impliquées. 

» À l’Analytique fournissez plein de détails bien structurés, des preuves et des évidences de ce que vous avancez. Insistez sur le service. 

Pour réaliser tout cela au cours d’une conversation, retournez aux règles de base de la communication efficace:

» Faites de l’écoute active (i.e. concentrée, attentive au langage corporel, pour comprendre non seulement ce qu’il dit mais aussi ce qu’il veut dire). 

» Posez des questions ouvertes pour l’encourager à exprimer clairement ses besoins, ses attentes. 

» Vérifiez et confirmez régulièrement votre compréhension ( do not ASSuME!). 

» Faites du renforcement sur les points forts de votre offre, proposition, suggestion qui sont particulièrement en synchronisme avec les intérêts et les valeurs de l’autre. 

BONNE CONVERSATION