Devenir indispensable 

Comme nous le disions, un vrai Focus Client c’est plus que l’achat d‘un logiciel CRM, que le design d’un produit sophistiqué, ou que la capacité de produire agilement tous les modèles et options personnalisés demandés par les clients. Un vrai Focus Client, c’est la recherche continuelle de façons meilleures, plus rapides et plus simples de faire des choses dont le client a besoin; c’est trouver comment lui être indispensable. Pour cela, il faut recourir à un processus systématique.

Un processus systématique

La dernière fois, nous avons examiné les cinq premières percées à réaliser: créer l’enthousiasme; recruter des visionnaires; articuler un nouvel espace client; identifier les opportunités de création de valeur; bâtir un dossier commercial convaincant. Voyons maintenant les cinq autres percées à accomplir.

Percée 6– Comprendre les bénéfices

La clé réside dans le fait que les clients qui achètent de nouveaux produits ou services bâtissent une relation plus forte avec vous, ce qui les amène souvent à accroître aussi leurs achats de vos produits et services courants.

Évitez les calculs de bénéfices sommaires et à court terme. Carpe diem—saisissez l’opportunité!

Percée 7– Modéliser le concept

Maintenant, vous devez prouver que votre nouveau concept fonctionne,  tant à vos employés qu’à vos clients. Et quelle meilleure façon de le faire que d’impliquer vos clients dans la démarche? Il s’agit ici de plus qu’un simple test pilote. Il s’agit de prendre un nouveau concept, ou façon de faire, et de le rendre pleinement opérationnel et satisfaisant.

Cela peut débuter par un atelier de recherche (pas de promotion!) avec un ou des clients clés pour valider, trouver les « points chauds », identifier les améliorations critiques. Certaines compagnies sont suffisamment convaincues de la valeur ajoutée de leur concept qu’elles facturent dès le début; d’autres considèrent cette première étape comme un investissement.

Percée 8-  Mettre les gens à l’œuvre — ensemble

Le défi le plus complexe, pour ne pas dire le plus étonnant, est souvent de convaincre ses propres collègues à l’interne, surtout dans les grandes organisations. Ceux-ci sont généralement plus intéressés à exécuter les stratégies produits/marchés courantes qu`à explorer de nouveaux concepts. Pourtant, leur implication active est souvent impérative pour offrir aux clients une expérience véritablement unique et, surtout, intégrée.

En effet, il s’agit ici de beaucoup plus que de faire des ventes croisées (cross selling).

Prenez l’exemple du grand magasin au détail Marks & Spencer en Angleterre qui a réinventé ses façons de faire, passant d’une gestion par catégorie (livres, linge, meubles, etc.) à la livraison « d’expé-riences de vie ». Au dire d’un de ses dirigeants, la différence consiste à livrer un Noël parfait à une famille plutôt que de 

s’assurer d’avoir des dindes de Noël parfaites sur les tablettes.

Percée 9– Atteindre la masse critique 

Vous commencez véritablement à engranger les bénéfices lorsque suffisamment de clients répondent positivement à votre nouvelle offre. Comment accélérer la transition? Tout d’abord, rendez la chose facile à vos clients et ne les pénalisez pas pour le changement. BP, par exemple, offre des services conseils en économie d’énergie gratuitement; même si chaque client consomme moins, BP s’accapare une portion plus grande de leurs dépenses en énergie—un win/win. Assurez-vous aussi de clairement quantifier les bénéfices tangibles et intangibles pour vos clients.

Vous devez enfin faire un réel investissement pour éduquer le marché en même temps que vous le créez. Faites vos investissements tôt, avant que vos concurrents prennent pied dans votre nouveau segment.

Percée 10– Bâtir un momentum 

Au fur et à mesure que certains clients, recherchant certains résultats spécifiques, commencent à vous trouver indispensable, ils influenceront d’autres clients potentiels et les bénéfices s’accumuleront.

De plus, comme la plupart des investissements que vous aurez consentis pour créer de la valeur pour le client sont de nature intangible (habiletés, information, savoir, expertise, partenariats) ils peuvent être réutilisés à répétition, sans dépréciation. En fait, leur coût d’utilisation décroît à l’usage (e.g. une fois l’investissement initial fait pour une infrastructure technologique, son utilisation peut facilement être étendue à peu de frais additionnels); cela crée la possibilité de retours exponentiels.

Le truc est de capturer les connaissances résultant des interactions uniques à chaque client individuel, de les consolider et d’en transférer les portions pertinentes à l’ensemble des clients.

En somme

Non, ce n’est pas un processus facile. Mais c’est un des meilleurs moyens de dépasser les concurrents, anciens comme nouveaux.

Une fois ces percées réalisées, l’approche aura pris racine et façonnera l’ensemble des processus de l’entreprise.

Il y aura une empreinte permanente sur le comportement de tous les employés qui seront alors programmés pour innover constamment et créativement, afin de rendre l’entreprise indispensable.

 Source:  S. Vandermerwe ,Achieving Deep Customer Focus, MIT Sloan Management Review Spring 2004

Beaucoup d’argent se gaspille en de futiles programmes dits de Focus Client. Un vrai Focus Client, c’est plus que l’achat d‘un logiciel CRM, que le design d’un produit sophistiqué (genre iPod), ou que la capacité de produire agilement toutes les options et modèles personnalisés demandés par les clients.

Devenir indispensable

Un vrai Focus Client, c’est la recherche continuelle de façons meilleures, plus rapides, plus simples de faire des choses dont le client a besoin; c’est, en fin de compte, lui devenir indispensable. Avec l’intensification de la relation, les vrais gains durables se produisent (aucun produit ou service seul ne peut réaliser cela). Cela requiert:

» une innovation continue;

» de l’écoute et de la rétroaction;

» l’utilisation efficace du savoir accumulé.

C’est ce qu’une firme comme Denmark’s International Health Insurance, présente dans 150 pays, a fait en offrant plus que des produits d’assurance, c.-à-d. en aidant ses clients avec leurs préoccupations de santé et de bien-être, la prévention des problèmes de santé et le changement de leurs habitudes. IBM a aussi fait plus que juste se convertir de fabricant de quincaillerie à entreprise de services, en ancrant dans sa culture une mentalité centrée sur les objectifs de ses clients.

On parle souvent du quoi, mais peu du comment. Pour réussir véritablement son Focus Client,  il faut un processus systématique. Des recherches menées au cours des vingt dernières années ont identifié les 10 « percées » nécessaires.

Un processus systématique

Percée 1: Créer l’enthousiasme

La première percée se produit quand un nombre suffisant des « bonnes » personnes dans une organisation deviennent inconfortables et réalisent que de nouvelles façons de faire s’imposent. Il faut les aider à voir les nouvelles opportunités; parfois c’est une crise qui se produit; idéalement il faut susciter l’enthousiasme avant.

Percée 2: Recruter des visionnaires

Contrairement à l’avis souvent donné de rechercher un large consensus, il est préférable de se concentrer sur quelques individus. Inclure trop des « mauvaises » personnes au début veut dire gaspiller du temps et des efforts sur des individus qui résisteront obstinément au changement. Il vous faut plutôt des gens ouverts, prêts à briser avec le passé et à foncer. La clé ici est de susciter la créativité et la formulation de nouvelles hypothèses.

Percée 3: Articuler un nouvel espace client

Plusieurs entreprises investissent en études de marché… peu utiles lorsqu’on cherche à créer un futur que même les clients n’ont pas encore imaginé! Pour définir un nouvel espace de marché utile, il faut se concentrer sur les objectifs finaux recherchés par les clients. Cela demande de construire des ponts entre nos différents silos afin de créer une offre globale. Cela donne à tous les employés un sens de clarté, de direction et de mission, tout en développant une compréhension du client et un langage communs. L’articulation d’un nouveau besoin client entre souvent en conflit avec les habitudes et les orthodoxies antérieures.

Percée 4: Identifier les opportunités de création de valeur  

Cette étape consiste généralement à avoir recours à une petite équipe de vos meilleurs cerveaux, pilotée ou supportée par un dirigeant de haut niveau, et lui assurer une dotation adéquate en temps et en ressources (à temps plein—ce n’est pas une activité à faire à temps perdu).

C’est l’étape excitante où l’on imagine une nouvelle valeur. Le concept de cycle d’activités client est un outil utile ici pour examiner systématiquement toutes les activités qu’accomplit un client dans sa poursuite d’un résultat recherché (incluant avant et après son interaction courante avec nous). C’est ici qu’on trouve des écarts de valeur non comblés, sources potentielles de services à valeur ajoutée pour nos clients.

Percée 5: Bâtir un dossier commercial convaincant  

L’examen du cycle d’activités client nous permet non seulement d’identifier de nouvelles propositions de valeur qui peuvent nous rendre indispensables à nos clients, mais aussi de créer des « histoires » riches et convaincantes pour en faire la promotion, tant à l’interne qu’à l’externe.

Une histoire bien montée est souvent plus convaincante qu’un dossier commercial. Les gens réagissent souvent avec anxiété et défensivement à un dossier commercial, alors qu’une narration crédible peut présenter un portrait excitant et attrayant tant sur le plan rationnel qu’émotionnel.

Cela permet de donner signification et pertinence à notre nouveau concept. En même temps, on peut montrer comment l’entreprise toute entière peut contribuer à la nouvelle offre de valeur (plutôt que les plans d’action détaillés et désagrégés qu’on trouve généralement dans les dossiers commerciaux).

Ces cinq premières percées auront permis de créer un environnement propice, à aligner les ressources clés pour amorcer le processus, et surtout à imaginer un nouveau futur, un futur solidement axé sur la création de valeur pour nos clients (et, conséquemment, pour nous).

Les cinq percées suivantes sont:

» Percée 6– Comprendre les bénéfices

» Percée 7– Modéliser le concept

» Percée 8-  Mettre les gens à l’œuvre

» Percée 9– Atteindre la masse critique

» Percée 10– Bâtir un momentum 

Nous les discuterons dans notre prochaine édition.

Source:  S. Vandermerwe ,Achieving Deep Customer Focus, MIT Sloan Management Review Spring 2004 

On entend souvent parler, statistiques à l’appui, des projets informatiques qui sont typiquement en retard et en dépassement budgétaire. Mais il s’agit là d’un phénomène beaucoup plus répandu. La plupart des grands projets d’investissement en capital ne remplissent jamais leurs promesses!

» Plus de 70% des nouvelles usines manufacturières en Amérique du Nord sont fermées après moins d’une décennie d’opération.

» Près du 3/4 des fusions et acquisitions ne sont jamais rentabilisées.

» La vaste majorité des projets de pénétration de nouveaux marchés sont abandonnés après à peine quelques années.

» Une étude de 44 grandes usines chimiques montrent qu’en moyenne elles avaient coûté le double de l’estimé original et qu’un an après leur démarrage elles fonctionnaient à moins de 75% de la capacité prévue.

Selon la théorie économique classique cela est facilement explicable: c’est le résultat inévitable de la prise de risque en situation d’incertitude. Un argument attrayant… qui enlève toute responsabilité envers l’échec. Mais se pourrait-il qu’il y ait une autre explication, celle d’un processus décisionnel inefficace?

Des lunettes roses

En faisant leurs prévisions, les décideurs tombent trop facilement dans le piège de ce que les psychologues appellent le faux raisonnement de la planification, autrement dit dans un optimisme irrationnel. On surestime les bénéfices et sous-estime les coûts, on « spin » les scénarios de succès en oubliant des risques et facteurs d’échec possibles. Rassurez-vous, c’est très humain car cela relève, en partie, de biais cognitifs (la façon dont le cerveau traite l’information).

La majorité d’entre nous sommes très optimistes, la plupart du temps. Dans les années 70, l’interrogation d’un million d’étudiants anglais sur leurs habiletés relatives a donné les résultats suivants:

» Leadership: 70% se trouvaient au-dessus de la moyenne, contre 2% qui se trouvaient en deçà;

» Prouesses athlétiques: 60% se jugeaient dans le décile supérieur et 25% dans le top 1%.

Cette inclinaison à l’exagération est amplifiée par notre tendance à mal percevoir les causes de certains événements. En fait, on tend à attribuer des causes à des facteurs spécifiques: on prend crédit pour les résultats favorables et on attribue les défavorables à des causes externes. Lisez les rapports annuels des entreprises!

On tend aussi à exagérer le degré de contrôle que l’on a sur les événements, en général, et nos habiletés de gestionnaire, en particulier. Dans notre vision idéalisée de nous-mêmes, nous nous voyons comme des joueurs prudents, déterminés et en contrôle… tellement que nous évacuons la possibilité d’évènements aléatoires. Nous semblons ignorer les limites de l’imagination humaine et le simple fait que, quelque soit le niveau de détail de nos scénarios d’affaires, aucun ne peut tenir compte de tout (chocs technologiques, économiques, climatiques, etc.).

Positivisme sous pression

Un autre biais cognitif vient compliquer la situation: l’ancrage. Quand nous faisons des prévisions, nous partons généralement d’une proposition de départ, puis nous ajustons progressivement nos prévisions en fonction de recherches, d’études, d’analyses et de notre jugement. Cette approche, apparemment sans faute, est cependant fortement ancrée dans (dépendante de) l’estimé original.

» Au cours d’une expérience, on a demandé à des gens d’estimer si le nombre de médecins à Manhattan était plus grand ou plus petit que celui formé par les quatre derniers chiffres de leur numéro de sécurité sociale. Ensuite, on leur demandait leur estimé de ce nombre. Malgré le caractère complètement aléatoire du chiffre de comparaison, il y a eu une forte corrélation démontrée entre les réponses et le numéro de sécurité sociale!!!

Voilà un piège dans lequel nous tombons tous quand nous faisons des projections budgétaires à partir des données de l’année précédente.

De plus, comme l’attention et les fonds de la haute direction sont limités et fortement sollicités, il existe une énorme pression corporative pour présenter ses projets comme étant les plus attrayants. Cela a deux conséquences fâcheuses:

» D’abord, cela fait en sorte que les projections utilisées pour fins de planification seront trop optimistes (ce qui, par le phénomène d’ancrage, contaminera toute analyse subséquente);

» Et cela augmente les chances que les projets retenus seront parmi ceux qui sont trop optimistes (augmentant ainsi les chances de déception ultérieure).

Un dernier biais important d’optimisme provient de notre tendance à nous centrer sur nos propres capacités et plans (mieux connus) et à oublier, ou négliger, les habiletés et actions potentielles de nos concurrents et leurs réactions.

Et je ne vous parle pas des modes, comme celle des objectifs ambitieux (stretched objectives), qui peuvent faire pencher la balance encore plus du côté du sur-optimisme, ni du fait que la culture organisationnelle de certaines entreprises décourage activement toute forme de pessimisme, souvent interprétée comme un manque de loyauté.

D’autres pièges dans les processus de décision ont aussi été présentés dans notre bulletin de mars 2007 (volume 3, numéro 3) et je vous encourage à les relire.

Une méthode simple de correction de ces erreurs est d’évaluer la fiabilité passée de vos prévisions dans des projets semblables et d’ajuster vos prévisions courantes en fonction de votre performance prévisionnelle (prévision par classe de références).

 Source:  D. Lovallo et D. Kahneman,   Delusions of success, Harvard Business Review, July 2003 

Les économistes le savaient depuis longtemps: plus de la moitié des PME du Québec changeront de propriétaires au cours des prochaines années. En effet plus de 65% de nos entrepreneurs sont des « baby-boomers »… et plus de 70% d’entre eux n’ont pas de plan de relève!

Dans les cinq dossiers de conseil stratégique que j’ai traités depuis le début de l’année, trois entrepreneurs venaient d’effectuer récemment le transfert de propriété (deux à la nouvelle génération et un aux cadres) et un autre était en voie de le planifier.

Sept étapes

Les experts s’entendent généralement pour dire que la préparation d’un plan de relève comporte sept étapes.

1. Quelles sont les intentions?

Le point de départ c’est ce que l’entrepreneur (fondateur ou propriétaire courant de l’entreprise) entend faire.

Que compte-t-il faire? Jouer au golf 80 heures par semaine? Restera-t-il impliqué? À quel titre et pour quelle compensation? Quels seront ses besoins financiers? Les sommes réalisées lors du transfert suffiront-elles à compenser le salaire et les bénéfices (automobile, compte de dépenses, cotisations, etc.)dont il disposait auparavant? Le conjoint recevait-il aussi un revenu de l’entreprise?

En somme, il s’agit d’élaborer un scénario de vie à la fois faisable et confortable, qui respecte le rythme souhaité par l’entrepreneur.

2. Quel est le plan stratégique de l’entreprise?

Quelles sont les forces et faiblesses de l'entreprise? Quels sont ses opportunités et défis? Dans quel contexte opère-t-elle et quelles grandes tendances l’affecteront? Quels sont ses marchés, ses clients, ses concurrents et comment entend-elle se positionner?

Essentiellement, où l’entreprise s’en va-t-elle et comment entend-elle se développer? C’est une démarche de réflexion à laquelle il faut associer les futurs propriétaires.

3. Que vaut l’entreprise?

Il s’agit d’établir une juste valeur marchande. Il y a parfois de bonnes surprises, mais aussi des mauvaises — on découvre parfois que le taux à la livre de la sueur n’est pas aussi élevé qu’on le pensait. Il est utile de faire appel à un expert; il ne s’agit pas juste de multiplier les profits avant impôts et dépréciation par un facteur de 5. C’est non seulement question d’équité envers les acheteurs (surtout s’ils sont apparentés) mais ce sera impératif pour négocier toute forme de financement du transfert par des bailleurs de fonds externes. 

4. Quels sont les scénarios de continuité? 

Quelles options peuvent être envisagées pour assurer la continuité, la pérennité de l’entreprise, au départ de l’entrepreneur? Plusieurs scénarios peuvent être envisagés:  vente à un ou des membres de la famille, vente aux cadres de l’entreprise, transformation en coopérative et vente aux employés, vente à des tiers (concurrent, client, fournisseur, investisseur), fusion avec une autre entreprise (concurrente ou complémentaire), inscription en bourse ou même liquidation. 

Pour ce qui est de cette dernière option, il semblerait qu’elle soit envisagée par un pourcentage non négligeable d’entrepreneurs (le scénario « après moi le déluge »). Les avantages et la faisabilité de chaque scénario doivent être examinés avant de choisir celui qui sera le mieux adapté à chaque situation.

5. Comment rendre l’entreprise « autonome »?

En parallèle à l’identification du ou des prochains propriétaires de l’entreprise, il est crucial de prendre certaines actions pour assurer que celle-ci pourra bien et facilement survivre au départ du propriétaire actuel. Il ne faudrait pas que de l’information, des contacts, des connaissances critiques pour l’entreprise partent avec lui.

Souvent l’entrepreneur joue plusieurs rôles, porte plusieurs chapeaux et gère… dans sa tête. C’est souvent un bon moment et une belle opportunité pour professionnaliser la gestion et les contrôles dans l’entreprise et mieux l’équiper pour faire face au futur.

6. Quel est le plan de transfert? 

Le moment est venu de combiner tous les éléments de réflexion précédents dans un plan d’action complet et intégré, couvrant les aspects juridiques, financiers, fiscaux, organisationnels et humains.

7. Comment réaliser le plan? 

Le moment est venu de rechercher le financement et les partenaires pour réaliser le plan. Le temps est aussi venu de prévoir un (ou deux) plan de rechange.

Des erreurs à éviter

La dernière étape, où se fait la quête de financement, est souvent frustrante, et les faux pas y sont nombreux. Parmi les plus fréquents:

» Présenter un plan de faible qualité, basé sur des informations pauvres ou incomplètes.

» Présenter des projections et des échéanciers irréalistes et mal estimer les vrais besoins de financement.

» Négliger les contraintes et besoins du bailleur de fonds et les informations qu’il peut nous apporter, ou encore les contacter à la dernière minute.

» Une structure financière mal équilibrée avec trop de dette et pas assez de capital (qui prend le risque: vous ou le bailleur?).

» « Tripper » produit ou technologie et mal évaluer les besoins du client ou la concurrence.

» Une équipe de gestion sans profondeur, centrée sur une seule (ou deux) personne-clé.

» Courir après plusieurs bailleurs en même temps. Choisissez en un et servez-vous-en comme levier.

Source:  Affaires Plus, août 2006 ; PME, juin 2006 

Dans une récente édition du journal Les Affaires, Bernard Mooney, commentant sur les livres Good to Great et Build to Last de Jim Collins, remarquait qu’à la lecture de livres du genre « on croit déceler des indicateurs fiables de performance exceptionnelle ».

L’effet de halo

Il cite cependant Phil Rosenzweif, professeur de stratégie et de gestion internationale de l’International Institute for Management Development à Lausanne, selon qui la plupart des études sur le monde des affaires souffrent de cet effet qui consiste essentiellement à confondre causes et effets.

Si les ventes, les profits et le cours de l’action d’une entreprise montent en flèche on conclue que celle-ci, son président et sa stratégie sont brillants; si les résultats changent on conclura le contraire même si rien n’a fondamentalement changé. La performance crée une impression d’ensemble, un halo, qui dicte notre perception. Bombardier qui était un modèle pour les entrepreneurs québécois est devenu, en moins de deux ans, une entreprise vétuste et dépassée dans la perception populaire.

Plusieurs études ont identifié divers autres pièges, à la fois communs et subtils, dans la prise de décision.

L’ancrage

Demandez à un groupe 1– si selon eux la population de la Turquie est supérieure à 35 millions et 2– quel est leur estimé de cette population. À un autre groupe posez les mêmes questions mais remplacez 35 millions par 100 millions. La réponse à la deuxième question sera plus élevée dans le 2^e groupe. La première question (comme tout autre impression ou estimé initial) influence la réponse à la 2^e. Le cerveau donne un poids disproportionné à l’information récente et vient « ancrer » les jugements postérieurs (un classique: prévoir l’an prochain à partir des données de l’année précédente). 

Le statu quo

Les preneurs de décision exhibent généralement un fort biais en faveur des alternatives qui favorisent le statu quo. Elles sont plus confortables et elles évitent de prendre action, donc de se tromper et d’être critiqué!

L’investissement passé 

On a aussi souvent tendance à choisir les alternatives qui justifient nos choix passés…même quand ceux-ci ne sont plus valides. Économiquement, les investissements passés n’ont aucune pertinence quant aux décisions à prendre aujourd’hui, c’est de l’argent « perdu » (sunk costs), mais nous sommes parfois incapables de reconnaître nos erreurs passées (certaines cultures corporatives renforcent ce biais, e.g. les banques).

Les évidences conformes

Nous tendons tous inconsciemment à décider à l’avance de ce qu’on va faire, avant même d’analyser pourquoi on veut le faire et nous nous enthousiasmons plus facilement pour les choses qu’on aime que pour celles qu’on aime pas.  On a donc tendance à rechercher l’information qui supporte notre instinct plutôt que 

celle qui le contredit. Cela affecte le type d’information qu’on recherche et comment on l’analyse, ou encore le choix de nos conseillers.

Le cadrage 

Trois barges coulent; chacune contenait 200 K$ de cargaison vous appartenant. L’entreprise de récupération vous propose deux plans, au même prix: le plan A est sûr de sauver une barge, ou le plan B qui a une chance sur trois de sauver les trois barges et deux chances sur trois d’échouer complètement.

Posez le même problème à un autre groupe mais offrez leur les deux plans suivants: le C qui est sûr de perdre deux barges sur trois, ou le D qui a deux chances sur trois de perdre toutes les barges, mais a une chance sur trois d’en sauver une.

Vous aurez remarqué que les plans A et C sont identiques, de même que les plans B et D. Pour ceux d’entre vous qui se rappellent leurs notions de probabilités et statistiques, vous aurez vite conclu que le choix devrait être indifférent puisque toutes les options sont mathématiquement équivalentes (même gain espéré). Or 71% des premiers groupes ont choisi l’option A, alors que 80% des deuxièmes groupes ont choisi l’option D.

La façon dont on énonce un problème, comment on le « cadre », influence profondément les choix que nous ferons. Le problème ci-haut est un exemple classique: des énoncés sous forme de gain vs des énoncés sous forme de perte. De façon générale les gens ont une aversion au risque en situation de gain, mais sont portés à prendre des risques en situation de perte. Une bonne pratique consiste donc à énoncer un problème selon plusieurs points de référence.

L’estimation

Nous ne sommes pas très bons à faire des estimés et des prévisions, mais nous exhibons, malgré tout, un excès de confiance envers la précision de ceux que nous faisons. En réalité nous sommes souvent soit exagérément confiants (e.g. la Bourse!), ou trop prudents (e.g. contingences élevées « au cas où », scénarios « pire cas »). D’autres fois notre jugement sera affecté par un événement dramatique ou traumatique récent (comme dans l’ancrage).

Somme toute, comme vous pouvez le constater, bien que nous croyons être non biaisés et capables de prendre des décisions tout à fait éclairées, il est très facile de tomber dans ces pièges. Le premier pas dans la bonne direction c’est d’en être conscient. Le deuxième… c’est d’y porter attention, constamment. Bonnes décisions!

 Source:  Harvard Business Review Septembre-Octobre 1998